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后并购时代如何提升企业管理价值摘要 并购后的企业管理思路不仅关系到企业经历并购事件后的市场表现，更是企业能否继续存活和永续发展的重要因素。该文以企业再投资和品牌融合作为切入点，为企业在后并购时代的企业管理价值提升提供思路和方法上的借鉴。 关键词 并购 再投资 品牌融合企业管理 0引言 近年来，我国的兼并与收购事件随着市场经济的进一步发展而不断增多，兼并与收购的问题已经成为众多企业管理者不得不面对的新问题。纵观近年来的国内兼并事件，包括TCL集团对法国阿尔卡特、汤姆逊和德国施耐德的收购，联想对美国IBM的收购，上汽集团对韩国双龙汽车的收购，吉利汽车对美国福特汽车旗下沃尔沃汽车的收购，这些并购事件或多或少反映出了我国企业管理者在兼并与收购管理方面的经验欠缺和知识匮乏，只有正确、科学地确定并购之后的发展思路和整合策略，才能使后并购时代的企业管理价值不断得到提升，使得企业在不断激化的竞争中立于不败之地。对于后并购时代的企业管理，不同的学者持有不同的看法和见解。经济学家尝试从组织结构因素例如企业相对大小、企业业务关联度等方面，作为影响后并购时代资源重置、实现协同效应的关键要素（Kaplan，2006）。而管理学、组织学家认为，并购后的整合进程，包括对新整合的企业组织中员工的影响，都是对并购后企业管理价值极其重要的因素（Krishnan，Hitt和Park，2007）。而针对后并购时代的企业整合问题，本文希望从投资管理、品牌管理的角度，总结后并购时代企业品牌融合的相关思路和方向。 1后并购时代的企业再投资 通常的，企业涉及并购事件之后面对的主要问题之一，即是企业资源的内部分配的问题，特别是对于经历了兼并与收购的企业，其中最关键的是再投资问题。本文所指的再投资问题，主要是指企业在经历兼并与收购之后，对企业内部两个不同的组成部分（即原主并公司与目标公司）的研发投入、广告投入等再投资的分配问题。例如A公司收购了B公司，组成了新的合并公司AB公司。AB公司的管理层必须解决好的一个难题便是，在企业资源有限、强调资源利用最大化的前提之下，如何合理地进行再投资？从企业总体再投资的角度来看，Edward等（2012）发现并购事件给企业提供了进行大幅度降低成本举措的机会，最起码针对广告投入而言，主并企业展现出较高的倾向去大幅缩减目标企业品牌的广告投入，且对于主并企业品牌和目标企业品牌有实质性品牌重叠的情况下，后并购时代的投入会更加下降，这种降低成本的行为在企业收益上也得到了好的反响。Maksimovic和Phillips（2001）的研究指出，经历兼并与收购后的新企业的效率提升可以归因于各种运营变革导致的净效应（NetEffect）。由此看来，企业在后并购时代的运营整合是至关重要的，这关系到企业在新的企业管理环境中生存与发展问题。但是，企业在经历兼并与收购之后一般都会进行财务报表信息等的合并处理，因此目标企业的资产和表现在新的企业中相对而言没有过去清晰和完整，企业管理者也较难判断企业的收益变化是否直接与运营效率的提升直接相关联（Edward等，2012）。对于后并购时代的企业再投资，本文尝试从以下几个方面进行探讨，并提出合理化的建议。 （1）再投资须避免市场份额流失 后并购时代的企业比较容易经历的是品牌的市场份额流失，这种市场份额流失可能发生在目标企业品牌上，也可能发生在主并企业品牌上。例如科龙—华宝兼并事件中，在后并购时代的市场表现上，主并企业和目标企业都没有体现出绩效的明显变化，反而是两个品牌都在市场份额上有所萎缩，特别是目标企业品牌华宝的市场表现大不如前，最终导致科龙集团被格林威尔收购的惨剧收场。市场份额的占领是需要长时间的积累的，但是市场份额的流失却是迅速的、不经意的。科龙在整合华宝的资源的时候，很大程度上忽视了双方本来所占有的市场资源，即双方在市场上各自的份额。科龙没有注意到双方的市场份额到底有没有交叉的市场群体，以及各自的市场群体对这次并购事件的态度。市场的竞争是基于市场中相对份额的竞争，任何一方在市场中份额的持续下降，容易导致恶性的连锁效应，因此后兼并时代企业管理者须在详细分析市场现状的前提下，加强再投资的分散化、组合化管理，避免子品牌的市场份额流失。 （2）再投资须针对产品市场定位 在企业再投资的决策过程中，需要针对不同产品组合的不同定位和诉求进行分散化投资，而不是盲目地把其中一个强势品牌做大做强。例如GE收购Hotpoint的事件中，GE集团巧妙地分散了其品牌投资组合———GE定位于中高档产品，目标是主流、注重品质的市场；Hotpoint定位于中低价格的竞争产品，强调的是价格策略；GEMonogram专注于专业市场，为消费者打造个性化设计，定位于建筑师等；GEProfile定位于高价格、高品位，目标是高