浅议施工企业项目成本控制管理.docVIP

浅议施工企业项目成本控制管理【摘 要】随着国内市场经济的发展完善，建筑施工企业竞争日益激烈。如何做好施工企业的成本控制管理，促使企业步入正常发展、良好运行从而实现经济效益乃当前管理工作的重点。本文分析施工企业项目成本控制管理原则、管理现状的同时，对在当前形势下施工企业加强和完善成本控制管理，提出有针对性的措施。 【关键词】施工企业；成本控制；管理 随着国内市场经济的深入发展，建筑施工企业处于日益激烈的市场竞争环境中。施工企业能否生存、发展、振兴，关键在于企业能否做好成本控制，为社会提供低成本、高品质的建筑施工产品。建设项目是施工企业的核心，是实现盈利的工程载体。因此，做好施工企业的在建项目成本控制管理，可以提高企业利润空间，增加企业的资本积累，从而促进企业健康、良性发展。 一、建设项目成本控制原则 1.目标成本管理原则 目标成本是以施工图预算为基础，将与项目直接相关的各项成本和费用按照规定的方法计算，并考虑合同、材料市场价、及施工组织设计等因素确定项目的最高成本。目标成本在项目开工前的预测、评审，下发项目职能部室、专业施工处，作为项目部成本控制的依据及指导性文件。 2.成本管理动态控制原则 项目建设是一次性、不可逆过程，成本控制管理更应注重项目建设阶段的过程控制，即为动态控制。依据预测的目标成本，与项目建设确认产值、实际成本相比较，实行动态控制，随时分析成本偏离原因，并及时予以纠正。 3.成本最优原则 通过技术方案的创新改进和经营成本的对比分析，不断优化、降低项目施工成本，从而促使成本最优、最低化。一方面，努力挖掘降低项目成本的能力，使想法转变为现实；另一方面，做到切实从项目实际情况出发，制定科学、客观的成本控制管理水平。 4.成本控制考核原则 成本控制管理是全项目、全员和全过程的管理，关系项目职能部室、专业施工处的工作业绩，并与项目每个职工的切身利益有关。建设项目根据各阶段特点，制定切实可行的成本控制指标和考核细则，确保项目成本控制与工程进展持续进行，使项目成本始终处于有效的控制之下。 二、当前建设项目成本控制管理的现状 1.成本控制管理意识薄弱，缺乏积极能动性 施工企业领导普遍存在重技术、轻经营的思想，疏于经营管理或是认为项目经营好坏是经营人员的事，不重视成本控制管理工作，经常以业主导向为由，不惜代价抢工期、争创名优工程，先干活后算账导致结算时处于不利地位；项目员工成本控制管理责任不明确，工作中不能做到精打细算、尽职尽责，有时造成损失浪费严重，无法挽回。意识的淡薄使成本管理流于形式，不能有效做好成本控制工作。 2.目标管理责任不到位、不明确 国内建筑施工企业虽都采取项目部管理的经营模式，但由于存在因循守旧、墨守陈规的思想，往往没有制定出切实可行的目标，或者即使有目标成本管理和利润指标，也因管理不规范、责任不明确等原因，没有发挥出成本控制管理的作用。 3.成本控制考核机制不完善 当前很多的建筑施工企业只关注项目的完工算账，忽视项目成本的开工前、施工过程控制，没有建立预算管理体系或者不按体系执行。对目标成本不进行分解、控制，不能将成本责任和管理人员的绩效相结合，失去了控制管理的效果。而且由于成本费用存在人为干预等原因，造成考核不公平情况。 4.技术管理水平不高 项目建设中由于技术人员审图不严密、方案制定照抄照搬已有版本从而脱离实际等责任心不强、水平不高的原因，造成失误、返工或质量事故，使项目建设成本提高。 三、提高建筑施工企业成本控制管理的对策 1.强化全员成本控制意识 建设项目决策层树立全新的成本控制理念，做到从思想上、行动上重视成本控制管理工作。首先，应制定和实施项目的成本管理战略，促使项目成本最低化。其次，树立“以人为本”的成本控制意识，通过制定、实施奖惩措施来调动项目员工参与成本控制的积极性和能动性。第三，树立全面化、系统化的成本控制管理理念，实施项目全过程的成本控制。第四，树立全方位的成本控制，对工程安全、质量、进度、费用等进行全方位的成本控制。 2.树立项目目标管理理念 建设项目要细化、分解管理目标，制定总成本利润目标、分项目成本目标等。在单项施工开始之前对主要材料、人员和机械设备需求制定详细计划和施工策划。在项目管理上，可按月或按季度进行目标管理考核，将考核内容分解细化，并及时考核兑现、奖优罚劣，全面提升项目部的整体管理水平。 3.健全健全成本预算管理与考核机制 全面推行成本预算管理，包括预算编制、实施、考核、分析等，做到事前、事中、事后全过程成本控制。加强部门间的信息沟通和互相约束，对预算执行情况进行监督与考核，并依据实际情况适时做出调整。根据预算管理的执行情况，把成本管理的责、权、利落实到项目员工，将成