能源投资集团如何开展全面管理提升.docVIP

能源投资集团如何开展全面管理提升对于中国经济而言，国有企业在规模、贡献、所处的产业和领域、创新和社会责任等方面的重要地位不言而喻。近年来，国企历经了改革的风风雨雨，从单一到多元，通过整合与兼并，整体的规模日益扩张,市场化竞争能力日益增强，但也存在着许多不可忽视的矛盾和问题，诸如法人治理不完善、国企集团股改滞后，国有资本分布面仍然过宽过散，有进有退合理流动的机制尚不健全；产业结构不合理，许多行业还处于国际产业链的低端；企业结构不合理，大而不强的问题比较严重。可以说，国有企业发展方式比较粗放的问题依然存在，在盈利能力、管理基础等方面与“做强”、“做优”尚有一定差距。 经济危机给全世界带来了一次巨大的考验，也带来了很多领域的重新洗牌。所谓危机，危中有机，危机为中国的社会、经济的转型带来了机遇。从我国“十二五”期间的战略规划，不难看出，未来几年中国要加快转变经济发展方式，强调核心竞争力，走资源节约型和环境友好型的可持续发展之路。大环境的变化也给国有企业带来了新的要求，需要国有企业在发展方式上有所转变。国务院国资委已提出未来五年央企的目标由“做大做强”转变为“做优做强”，各地方国资委也指出“十二五”期间地方国企要力争“做大做强”。 国有企业“做强”、“做优”的诉求必然要改变过去粗放式增长和管理方式，通过管理机制创新和内部管理提升从内部构建企业的核心竞争力，形成以效率为导向的集约化增长和精细化管理的新局面。这些就要求充分发挥市场机制在资源配置方面的作用，以市场化带动内部提升，逐步增强国有企业的市场竞争能力。本辑的5A典型案例X投资集团，颇具代表性地提供了大型国企全面管理提升的最佳实践。 一、 X投资集团的困惑 X投资集团在能源行业历经了二十多年的业务积累，形成了一整套行之有效的管理模式，强有力地支持和促进了公司的不断壮大。一方面，作为一家以火电为主的能源投资公司，随着煤电矛盾日益突出，x投资集团火电业务的经营效益不佳，近2年一直处于亏损状态。同时，5大集团的“跑马圈地”又使得x投资集团在风电等新能源业务方面的发展空间受限。可以说，外部经营环境的持续恶化给其带来了巨大的挑战。另一方面，由于x投资集团地处辽宁省，“振兴东北老工业基地”和辽宁省“三大战略”的实施为其带来了战略突破的良好机遇。从集团内部来看，企业规模持续扩大，开始沿产业链向相关化领域稳步拓展，然而管控幅度和管理难度也不断增加，原有的集团架构已经越来越不适应现在和未来的管控要求，集团面临着新的重大发展瓶颈。因此，集团需要进行战略升级与管理的转型。 集团刚刚经历了领导班子换届，新的领导班子也深刻认识到了目前集团存在的问题。为更全面深入地了解企业存在的问题，寻求集团管理与能力提升的路径，领导班子决定借助外脑、与咨询公司合作，并选择了几家国内外著名咨询公司进行公开招标。其间，AMT派出精干的咨询团队，深入X投资集团，采用面谈、资料查阅、现场观察等方式，对企业进行了预诊断。经过认真分析，AMT提出了全面管理提升的解决思路和方案。在具体实施过程中，鉴于管理提升的复杂性，AMT将项目为分为规划设计和推动实施两大阶段，并在推动实施阶段协助x集团实现解决方案的落地。凭借系统性的解决思路和务实的工作态度，几经PK后，AMT最终胜出。 专家点评：陈京雷 博士 中国的国有企业往往呈现出集团化特征，同时伴随着业务的相关多元化。集团型企业的集约化管理，一方面要求在集团战略的指引下沿着业务协同提升，另一方面也强调总部功能定位和集团资源的集约化管理。 有效的集分权体系和监督机制能充分激发企业的活力，这就要求对管理机制进行完善和创新，提高透明度，这是效率提升的前提。 为提升企业自身的动态应变能力，就需要建设学习型企业，在组织结构、人力资源体系、培训系统等多方面做出相应的变革。 好的战略离不开好的实施系统，组织架构、业务流程和业绩考核/激励是传承企业战略、落实执行体系的三个互动而紧密挂钩的关键环节，IT支撑体系则是实现业务有机化发展和质的飞跃的有力手段。 二、 目标规划与解决思路 1 统一思想，营造氛围 对目前中国企业进行的管理咨询，实质上是进行一场管理变革。因为不管是国企还是民营企业，不管是机制问题还是人治问题，企业管理者通常存在轻规划重实施、轻制度重人情、凭经验靠感觉等问题。管理咨询是向企业引进一套科学的管理方式，它重规划、重规则、重保障结果的过程，因此管理咨询带给企业的绝不仅仅是一套解决问题的方案，更重要的是指导他们改变原有的思维和行为习惯。 AMT项目组进驻X投资集团后，做的第一件事情就是召开动员启动大会。动员大会上，AMT顾问讲解了本次项目的实施方案和行动计划，并对集团目前所面临的问题，以及可能的解决思路做了阐述。x投资集团董事长提出，项目对于公司来