ST昆机战略重组之路117.docVIP

ST昆機戰略重組之路 程雲川 １． ST昆机战略重组之路 １．１ 引 言 二○○二年六月六日，交大昆机科技股份有限公司（以下简称交大科技）大门左侧的广告栏里贴出一张白底黑字的公司董事会决议公告，公告的内容如下： 交大昆机科技股份有限公司第二十九次会议于2002年6月4日在公司第五会议室召开。 公司董事长岳华峰主持了会议，会议以举手表决的方式通过了如下决议： 1、同意高扬仁先生因下述原因辞去公司总经理职务：（1）健康原因；（2）在股东单位（昆明昆机集团公司－－本公司第二大股东云南省人民政府附属单位）和本公司同时任总经理，不符合中国证监会的有关规定。 2、聘任张汉荣先生为公司总经理。 3、高扬仁先生在任本公司期间，为公司的发展做了大量工作，做出了贡献，董事会向高扬仁先生表示衷心的感谢。 犹如一石激起千层浪，这则公告在交大科技引起了强烈的震动，从中层管理干部到一般职工，都对公司高层的这次人事变动表现出了极大的关注，一时间各种猜测、议论纷至沓来。 一部分职工认为昆机当初就不该重组，有的人说昆机好好的，干嘛找个爹来管着，来个西安交大还得派个董事长还想再派个总经理来全面夺权；有的人形容说，去年重组时是“西安事变”，现在是“南京大屠杀”，先从高总开刀，然后是后面的人，要叫大批的人下岗。 一部分中层干部认为西安交大的做法太草率、武断，没有考虑到昆机干部职工的心理承受能力，他们认为重组双方应该在充分沟通、协商的基础上达成共识，而不应该如此水火不相容。 一部分工程技术人员则对此不以为然，他们认为改革就会有阵痛、有牺牲，这是两种观念冲突的必然结果。他们说，谁来担任总经理并不重要，重要的是要把公司的效益搞上去，让广大职工的收入日益提高。要知道昆机已不是昔日的“中国机械工业明珠”，现在的首要问题是职工要“吃饭”，企业要生存。 卸下了总经理这副担子，高扬仁却没有如释重负的感觉。整整两年了，他伴随着昆机一路跌跌撞撞地走过来，其间品尝了多少酸甜苦辣,度过了多少个难眠之夜…… １．２ 曾经辉煌 昆明机床的前身是昆明机床厂。昆明机床厂的前身是筹建于1936年的中央机器厂，隶属 于国民政府资源委员会，1953年更名为昆明机床厂。1992年9月经国家体改委批准，采用股份制规范化试点企业分立式改造，分别成立昆明机床股份有限公司和昆机集团公司，将原有的51个内部机构、31个划入股份公司，20个划入集团公司；将原有的4072名正式职工，3188人划入股份公司，884人划入集团公司；以所属的14个分厂划入股份公司，占机床厂总资产的76.39%，净资产的59.53%，以所属的3个生产单位及社会服务机构设立昆机集团公司。 1993年提经国务院批准，昆明机床成为全国首批九家到香港上市的股份制规范化试点企业之一。公司的总股本为245007400股，其中国家股102397700股，占股份总额的41.8%,由省政府持有，委托昆机集团公司管理；法人，占股份总额的7.2 %; H，流通A 股6000000股，分别占股份总额的26.5%和24.5%。 昆明机床的主要业务为设计、开发及销售机床、精密测量设备和精密位移传感器，对外提供精密机械加工和各类优质铸件的服务。产品为数显卧式镗床、加工中心、仿形铣床、三坐标测量机、精密位移传感器、全自动硬币包卷机。主导产品的品种和规格较为齐全，技术水平大都处于国内领先地位，先后开发过200多种新产品，创造了140多项“中国第一”，产品荣获国家、省、市政府部门颁发的80多项科研成果奖，18次省部级以上质量奖，包括两次国优金奖和国优银奖。1995年被国家外经贸部批准为中外合资企业，同年被国家经贸委等六部委联合认定为国家大一型企业。 １．３ 举步维艰 昆明机床上市后，观念转变迟缓，虽然公司形式上已建立了现代企业制度，但经营机制仍未转变，也未按市场经济的要求运作企业，企业在不断有科研产品获奖的同时，却未能转化为商品，更谈不上产业化，“只出展品、样品，不出效益”成为昆机的写照。基于以上原因，再加上机床行业不景气，公司自1993年上市以来，主营业务收入逐年下降，盈利水平一年不如一年，1998年、1999年连续两年出现大额亏损，累计亏损达 7224万元。各种坏帐和不良资产形成的潜亏达6294万元。（见表1） 　 表1: 昆机历年利润指标 年　度 1993年 1994年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年　 主营业务收入　（万元） 14379.3 5530 6126.4 6179 7434.72 4731.38 4624.70 主营业务利润　（万元） 6826 3490.6 611.22 13.77 ˉ252.47 1153.84 1112.72 净　利　润