集团管控：集团管控的学习笔记.ppt

组织结构设计步骤 第一步 组织诊断 组织结构的主要类型 组织结构的主要类型 组织结构的主要类型 组织结构的主要类型 组织结构的主要类型 组织结构的主要类型 组织结构的主要类型 组织结构的主要类型 第二步 组织变革阶段 第三步 制度配套 第四步 反馈调整 集团战略 集团的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势，竞争优势的表现有两种，第一就是战略定位，第二就是运营效率。二者是不同的。联结战略与运营的，是战略规划。 关键绩效指标设定有多种方法： 包括EVA、BSC、MBO等。 集团管控第二版 结构和流程 结构：主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体； 流程：主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统、计划、预算和资源配置流程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是现实管控的行动保证。 管理模式的确定 业务组合的确定直接关系到组织结构的设置，它是“战略决定结构，结构传承战略”的具体化。 业务组合的确定一般需要根据企业市场吸引力和企业自身竞争力来鉴别关键与核心业务，以确保占率性的资源配置。 2011-07-24夜里做梦想到的 效率低、质量差的一个现象： 把长期的重要的工作，以短期突击的形式来做； 把阶段时间内就应完成的工作，搞成了一项浩大工程，抻悠着来做。 此种情形在营销尤其突出。 客户的挖潜、储备、开发、信息的调研、应收账 款，是长期抓的工作，现实确是短期突击的情况比 较多！ 控股公司董事会构成 股东大会 董事会 经理层 委托 委托 股东大会 董事会 经理层 委托 委托 财务人员委派 审计人员委派 资产管理人员委派 母公司 子公司 制定人员委派管理制度 参与高层管理 子公司高层定期 述职报告 母公司监管/审计 股东穿越 （全部或几乎全部持有股权） 股东大会 董事会 经理层 选任 负责 选任 负责 职 工 选任 负责 监事会 债权人 供应商 客 户 社 区 社区责任 委员会 负责 选任 监督 职工董事 职工董事 列席会议 列席会议 信息沟通 债权转股权 利 益 相 关 者 信息沟通 关系协调 公司治理机制 监督 中国董事会的模式 国际领先公司的董事会模式 股东大会 董事会 管理层 外部董事 首席执行官 内部董事 机构/个 人投资者 政府 A B C 8人 11人 13人 1人 1人 1人 无 7人 无 9人 19人 14人 合计 战略管理 资本运营能力 资本运营效率 技术专利 品 牌 政府关系 战略伙伴 市场运作 生产制造 技术研发 运营能力 成长能力 无形资产 重要资源 资源能力平台 实现持续增长能力 关键核心资产 关键政府关系 专业性的营运能力 营运相关特殊资产 营运相关政府及战略合作伙伴 集团总部资源能力定位 分、子公司资源能力定位 企业资源能力平台 集团总部可以担任的角色 随着企业的发展，集团总部担任的角色即功能定位，需要逐渐由作业管理向规划、指挥、服务、协调、业务发展方向转变。 总部直接控制子公司的经营 总部提供集中化的服务/职能管理 加强子公司间协调 发展和执行 集团总战略 政策 文化 计划流程 监督及财务控制 奖励 资金 研发 人力资源 法律 公共关系 与股东的沟通 培训 传输 网络化 最佳实务移植 机会评估 资本分配 制定研究策略 公司财务 兼并 集团 总部 战略业务 单元 （子集团） 子公司/ 分支机构 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的爱屋预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司/分支机构运作的管理和控制 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计 管理层 核心的管理 侧 重 经营 战略 集团三个层次的管理功能定位 决 策 中 心：对集团的整体战略负责 投 资 中 心 ：对集团所有对外的资本性投资和集团范围内的资源配置负责 运营管控中心：保证下属企业的运营不背离集团整体战略 职能支持中心：为下属企业提供人力资源、法律咨询等各方面的只鞥支持 利润中心：对本事业部的整体利润负责