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【电商干货】关于华为的成功 这8 条总结你必看 作者: 彭剑锋 来源: 正和岛 2016 年，华为在市场上的表现更为强悍和抢眼，先是华为手机在中国市场一举 超越苹果，成为中国市场第一;二是华为在美国、中国同时向三星起诉，要求三 星停止知识产权侵权行动，并向华为进行赔偿，这是中国企业第一次向世界级巨 无霸主动宣战，任正非与华为不再韬光养晦，而是挺起胸脯正面竞争。华为的成 长为何如此强劲，华为人的霸气从何而来，华为人凭什么成功? 我认为华为的成功，不是偶然的，华为的成功是“知识分子+军人能量”聚合的成 功，是以知识型员工为主体的特别能担当、特别能战斗的华为人的成功，是始终 充满激情和斗志的七十二岁任正非及其领导团队的成功! 华为十七万员工中，百分之八九十是知识型员工，全球研发人员79000 人，占 45% 。众所周知，知识型员工追求自主性、追求个人成就感，知识型员工个性张 扬、需求多样化且智商高，价值创造潜力强，但知识份子最不好管，最难管!那 么华为是如何将数十万追求个性的知识型员工组织起来并激发他们的内在价值 创造潜能和能量的?华为如何让十几万秀才变成骁勇善战的战士?华为做大以后 如何使得知识型员工个人不膨胀，不拉山头，乐于群体奋斗?华为如何使得富裕 起来的知识型干部队伍不腐败、不惰怠，始终保持持续艰苦奋斗的精神?知识型 员工的劳动是复杂劳动，劳动价值贡献有时是隐性的、间接的、长期性的，华为 是如何衡量知识型员工的能力、绩效和价值贡献?如何让知识型员工认为自己的 贡献是得到了客观公正的回报的? 等等这些问题，都是令企业家头疼的，也是共享经济与互联网时代人力资源管理 的核心问题与世界级管理难题。我认为，在实践层面上，华为的人力资源管理有 八大法宝，破解了知识型员工管理的上述难题。 法宝一：华为承认和重视知识资本的价值，与知识分子共创、共享 任正非创业时一无所有，靠什么吸引一大批知识分子投身于华为的事业，除了靠 任正非的人格魅力和他善于给员工描绘未来，不断“画饼”牵引员工外，还在于华 为从一创立就承认和重视知识资本的价值，构建了与知识分子共创、共享机制， 使得追求个性化的知识型员工能抱团打天下。 所谓重视知识资本的价值，首先就是将人才放在优先发展的位置，其次是重视知 识产权的价值。在中国企业里，华为最早提出了人力资本优先发展战略和知识产 权战略。《华为基本法》里提出企业家和知识创新者是企业价值创造的主导因素， 人力资本的增长优于财务资本的增长。这种理念和战略的提出，使得华为取得了 发展的人才优势。华为也是中国企业里最早大量雇佣知识分子的企业。创业伊始， 任正非就主动到华中理工大，清华等高校邀请老师带学生去华为参访并寻求技术 合作，招揽人才。现在华为的高管团队大部分是89 年—95 年改革开放后最早的 一批名牌大学的硕士、博士，这就奠定了华为成长的人才基础。 但光是引进人才还不够，还要认识到人才是企业价值创造的核心因素，要让人才 有价值创造舞台，让人才有成就感，有机会成为企业的股东、合伙人，分享企业 的成功，这就需要企业家舍得让利，善予授权并充分信任人才。华为在1990 年 就推出了内部员工持股计划，用未来的预期去吸纳和凝聚高素质人才，既解决了 高成长过程中的资金紧张问题，又留住了人才。任正非意识到华为没有资本、没 有背景，要与世界巨头和国企拼市场、抢人才，唯一的出路就是大家一起做事业、 共同打天下。财聚人散，财散人聚，这是一个谁都知道的用人道理，但许多老板 做不到，真到要给股权、让利给人才的时候，还是舍不得散财，而任正非做到了， 并能兑现他给人才画的“大饼”!所以，在华为，知识分子卖力是为自己卖力，不是 给任正非打工，因此，员工乐于为企业做奉献、勇于担当、不断创造高绩效的动 力是内在而无穷的。 由于高科技行业人才流动大，有的员工离开了华为，但股权还留在企业并持续分 享企业的利润，不利于企业的持续发展。1997 年华为又做了股权改造，推出了 员工持股分红机制，员工离开华为，股权要交回企业，华为再将收回的股份配发 给新人。2001 年华为正式推出股票期权计划，华为的股权激励就由真实股权转 为虚拟股权。华为创造了基于人力资本的利润分享模式，这就给企业建立了一个 持续奋斗的机制，员工只有持续为华为做出贡献，才能持续分享企业利润和价值。 把秀才(知识分子)变成企业持续的奋斗者，很重要的一条就是企业的持续动力机 制，让人人都有发动机。近几年，为激励奋斗者，华为又推行获取分享制，华为 规定，股东每年只能分享利润的25%，75%要通过奖金分享给当年创造价值的 人