摩托罗拉的供应链管理.docVIP

摩托罗拉的供应链管理 摩托罗拉公司创立于，在中国，摩托罗拉公司为客户提供无缝移动通信产品和解决方案，业务范围涵盖宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。无论是在家里、在车里、在办公地点还是其他任何地方，无缝移动通信让你随时随地联系到想联系的人、事物和信息。无缝移动通信最大限度地发挥了技术融合的力量，使通信变得更加智能、快捷、灵活，而且成本更低。摩托罗拉2009年的全球销售总额为220亿美元。在2009年财富500强企业中,摩托罗拉名列282位。摩托罗拉致力于在中国建设其全球重要的研发基地,在中国的累积研发投资已超过10亿美元,先后在北京、天津、上海、南京、成都、长沙和杭州等7个城市建立了研发中心和实验室。摩托罗拉中国研究院已经成为摩托罗拉的全球研发基地之一,也是跨国公司在中国建立的最大的研发机构。由于对中国的杰出贡献,摩托罗拉在2008跨国公司中国贡献榜上名列榜首。 为什么要优化供应链？ 现在企业间的竞争已不再是单个企业间的竞争了，而是企业资源共同体之间的竞争。也就是说，如今的竞争已经上升到了供应链间的竞争。而且已逐渐地为越来越多的企业所认同。作为一年有280亿美元购买力的摩托罗拉公司来说，也在努力使自己在供应链上占得主导地位。在摩托罗拉公司里，是用“协同式数字化供应链”来称供应链的。每个企业在经济环境下都不可能是单独存在的，任何行为势必会牵扯到很多自身之外的经济体。而正是在这样的合作行为下，也必然会存在很多的不确定性。譬如说摩托罗拉销售的手机的供应链就非常复杂，摩托罗拉公司有大约6~12家合作伙伴，在这些合作伙伴之间的信息传递总是会遇到这样那样的问题，于是，企业为了保证正常地运转能做的就是增加存货。而增加存货意味着什么呢？显然首当其冲的就是资金的积压；其次是因为产品贬值所带来的损失。最糟糕的事情就是把积压太久的产品当作废品处理，同样也造成了损失。因此，在这样的现象下，企业就需要重新审视自己的供应链系统，是否能改善传统的供应链运作方式呢？因而数字化就是必然趋势。数字化就是如何利用信息技术把供应链上的信息掌握在手。形象地说，对于企业来说，你手边可以没有产品，可是你不能没有信息。没有及时的信息就不可能很好地安排生产，也就不能很好地供应产品，也就不能很快地反馈市场变化，企业自然就不能很好地占有市场份额。企业很好地管理供应链可以很好地降低成本，尤其当你能很好地掌握并应用信息的时候，你就可以以此创造利润 摩托罗拉设立了跨事业部的部品经理职位，并由部品经理(包括全球部品经理和地区部品经理)建立起一个全球性的组织体系。在这个全球组织结构中，采购策略和价格信息都是共享的。部品经理负责在全球范围和各地区寻找相应部品的供应商资源。与此同时，还要根据公司各事业部对下一代产品的需求，与关键供应商进行沟通，保证部品的开发、生产和供应。此外，部品经理还要预测产业发展趋势，预知供应和需求间的差距，及时协调供应商以采取补救措施。 值得一提的是，摩托罗拉的年度采购谈判就是由各事业部统一提出需求，共同与供应商定价并签订采购合同的。整合采购体系后，摩托罗拉优化了供应商资源，例如PCB供应商由1999年的40个减少为现在的6个 摩托罗拉目前的供应链管理 在摩托罗拉，供应链管理绝对是应该个性化的，根据不同产品的不同性质决定该选用怎样的供应链管理方式。 在摩托罗拉有三种性质的供应链管理模式。这三种模式是因摩托罗拉的手机、交换机、半导体这三种产品性质而不同的。 首先，对于手机产品来说，摩托罗拉每年的销售量非常大，达4000万个/年。而手机的生产性质属于“many-in and many-out”，即有很多原材料，也会生产出很多种型号款式的手机产品。因而，这个市场对于手机供应商的要求就是价格低、交货周期短。也正基于这样的要求，供应商必须是大量采购、大量生产，并设计好非常有效的经销网络。于是，全球采购、本地化生产就成为了必然。 其次，对于交换机产品来说，其购买者都属企业级，其生产性质则属于“many-in and one-out”，即有非常多的原器件，但生产出来的产品是相对单一的。而同时，这类产品技术性要求比较高、生产根据定单来安排、交货期也比较长、运输比较麻烦。因而，工厂的设置最好是在技术比较先进的地区。 最后，对于半导体产品来说，其投资是非常巨大的，通常都在10亿美元的数量级。其生产性质属于“one-in and many-out”，即同一原材料——半导体晶片，而经过切割之后生产出来的却是多样的。 在经过这样透彻地分析之后，摩托罗拉实施着三种供应链管理模式。同时，只分析企业的产品性质还不够。梁立凡认为企业还应该分析自己企业的运作模式、发展策略以及你所面对的购买者的性质是怎样的。譬如说，通用汽车并不直接把产品卖给消费者，而是全部通过经销商再卖到用户那里。因而通用汽车的供应链管