向中国平安学习-通过一体化作业平台实现服务价值.doc

向中国平安学习:通过一体化作业平台实现服务价值从汽车出险到完成理赔，11分钟。这是平安车险最近刷新的理赔记录。 自2009年中国平安推出服务承诺以来，平安的车险理赔服务成为国内第一个做出服务承诺的险种，宣布车辆出险后在资料齐全的情况下3天内赔付。当随后的两年间3天内的赔付率达到99％以上时，2011年3月1日，平安又再次将理赔服务提速至1天。而最近平安最快的赔付时间已经达到11分钟，不断刷新着保险行业的消费者体验。 支撑平安车险高效赔付的是现代化的前端电子作业系统以及强大的后援集中作业模式。 高效的前端电子作业系统 中国平安集团品牌宣传部总经理盛瑞生在对各险种客户的需求特点进行总结时提到，车险客户的关注点是快速理赔，寿险客户的关注点是能不能理赔。为此，平安在提升车险理赔的速度上做了大量的文章。 在对既往模式进行仔细研究之后，为了提高车险的赔付效率，平安建立了强大的后援集中平台的基础上，决定优化前端保障环节，采用两条腿走路的模式： 把一个城市的城区划分为若干格子，高峰期一个查勘员只负责由几条街组成的正方形格子大小的区域，为避免堵车，查勘员还借助于装备了GPS定位仪的自行车，随时与平安后援中心强大的统一报案调度中心和案件管理系统联结。一旦出险，平安的查勘员最快可以在几分钟内抵达现场，保证在第一时间取证，给予客户相应的支持。 后援系统在接到赔付指令后，自动核算赔款金额，由人工核对一遍后即可赔付。通过现代化的作业手段，平安极大地提升了客户的体验，客户的信任度也由此而获得极大的提升。 后援集中作业模式的建设 长期以来，中国的金融企业一直采用分散运营作业的模式，但是分散运营模式带来的弊病越来越明显：各分支机构各有运营后台，各地以及各业务线的运营和服务标准差异极大，各地资源和专业技能少有共享，无法实现规模效益，服务和纯后台功能交错混杂，对服务的关注也会不足。一个普通案件在全国竟然有多种理赔规则，一个简单的单证录入工作在个别机构竟然能出现超过较多的差错率。 另一方面的弊病是，当时中国的金融机构麻雀虽小，但五脏俱全。分行行长权力过大，有独立的资金运用权，造成权力失控。在监管上也存在很大的问题。后援平台的建立将可以防范各地金融机构的权力腐败。 平安在业务发展的同时，意识到如果维持传统金融机构的运作模式将无法满足战略发展要求，需要进行高度整合，形成更加集约高效的工厂化流水线作业。从上世纪90年代后期开始，平安就在致力于搞后援集中。这是一次彻底的流程再造，是“在让时速160公里的汽车换轮胎的同时还不能影响业务发展速度”，几千家机构组织需要再造，几万人需要重新安排工作，众多的流程系统需要改造，大量的业务规则需要统一。 中国金融企业发展的十几年恰逢全球IT行业快速发展的时期，与此同时，不同的金融公司采用了不同的IT管理策略，导致的后果也不一样。根据集中程度的不同，分成完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。一些金融企业以省或市为单位建立数据平台，而平安的眼光则盯着国际的先进模式。 大多数全球性金融保险集团都在世界各地拥有强大的后援服务系统，将前台业务和后台操作彻底隔离，通过统一、集中、高效的信息技术支持平台，统一作业标准及服务标准，降低成本，加强风险控制，进行后援集中。2002年，平安派人赴汇丰巴西后援中心参观和学习整个后台业务系统。汇丰的巴西后援基地只是汇丰全球11个后援基地之一，这些集中的后援中心不仅节约了成本，效率更高，流程更紧凑，客户资源也得以整合利用。基于汇丰的经验，平安董事长马明哲决定组建平安自己的强大的后援集中平台：“凡是不用面对面服务客户的，都集到后台，实现流水线作业，业务融合和协同都在前后台同时进行，以实现完全标准化的综合服务为目标。” 在平安“综合金融服务集团”的设想中，未来中国平安将成为以保险、银行、资产管理为核心的国际领先的综合金融服务集团之一，3～5年内仍以保险业务为主，5～10年银行、保险业务成为主要利润来源，10～15年达到三大支柱业务均衡发展，而后援平台的建设为综合金融服务集团奠定了基础，不再分产险、寿险、养老险、银行或证券，实现一个客户一个账户、多个产品，一站式服务。一个大后台，一个中台，前台人员则拥有一个共同的名字：平安的客户经理。对居民客户来说，一个账户可以实现买房买车买保险，投资储蓄信用卡。对企业客户来说，贷款清算上市融资，投资理财企业年金国际业务也可以实现一站式服务。平安将从银行借鉴过来的后台运作机制应用到保险、银行、证券、投资业务的平台上，形成一个综合而系统的后援支持体系。 后台集中的好处首先可以增强风险管控，将前后台分开，优化管理，减少了道德风险和操作风险；其次是通过集中整合的作业，形成规模效应，降低成本，提升效益