基于SWOT研究家族企业文化创新.doc

基于SWOT研究家族企业文化创新摘要：中国家族企业的文化本质上为“家文化”的泛化。本文运用SWOT模型，分析了以“家文化”为理念的家族管理模式在经营管理中的优势、劣势，判明其面临的机遇和挑战；并提出了新形势下中国家族企业的文化创新路径。 关键词：家族企业；文化创新；SWOT模型 中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）18-0009-02 1 中国家族企业与其文化根基 家族企业是最古老也最具争议的企业组织形式。无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。据统计，2010年民营经济在GDP中的比重约为60%，其中95%采用了家族式组织和家族式管理[1]。 家族企业既是一种经济现象，又是一种文化现象。在我国，“家文化”深深植根于国民价值观并渗透于家族企业的运行与管理。学界普遍认为，我国家族企业是在传统文化尤其“家文化”的根基上完成其企业文化建构的，“对华人家族企业内部治理产生更多实质影响也是中国社会中的家族伦理”[2]。家族企业的文化有何利弊，家族企业如何通过文化创新实现家族企业的持续发展，这是家族企业亟需解决的问题，也是本文研究目的所在。 2 “家文化”的SWOT分析 家族企业较为经典的是学者钱德勒的定义:企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面[3]。笔者将运用SWOT模型分析其在家族企业发展中存在的优劣势，以及面临的机会和挑战，分析其新形势下的创新路径。 2.1 优势分析 2.1.1 决策的快速性和目标的统一性 决策者做出最优决策的关键是产权制度对决策者的约束，即是决策者须对决策后果负责。家族企业产权制度的特征是家族成员拥有企业财产的所有权，企业的所有权和决策权合一，使得决策者谨慎决策，不存在经理制公司常见的偷懒、疏忽、作弊的行为。[4] 2.1.2 集权制降低了代理成本，增强可控性 家族企业的所有权与经营权都集中于创业者一人，不存在代理成本的问题；当企业家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非所有者或非家族成员时，代理成本也是很低的。企业员工稳定，减少了其对人力资源开发的顾虑，便于建立良好的劳资关系及和谐的内部人际关系，有效防止企业机密和技术情报的外泄。 2.1.3 家本位提高了凝聚力和责任感 “家文化”的家族本位特征决定了企业利益就是家族利益，家族成员就是员工。亲情的粘合，血缘的联系，使彼此间更融洽，行动上更一致。他们为家族企业生存全力拼搏，责任感和敬业精神远非外人可比。 2.1.4 管理灵活，人员成本低 大多数家族企业的规模不大，运营机制灵活，能较好地适应外部变化。“家长”的权威由其辈分及德才决定，领导地位十分稳固。而且，企业层级较少，富有弹性，上传下达迅速，节约了管理成本，提高了决策执行力。 2.2 劣势分析 2.2.1 集权式管理不利于决策科学化 由于权力集中、决策专断，企业对“家长”过分依赖。企业的荣辱安危系于一人之身，缺乏制度制衡，成为家族企业的顽症。另外，企业内部主要以“人治”方式进行管理，易形成对以往成功做法的迷信，造成路径依赖。 2.2.2 内外有别的文化不利于社会资源的利用 “区别于西方基于信心之上的普遍信任，我国家族主义信任是建立在忠诚之上的”。企业主通常会采用关系、能力及忠诚度三个指标，将企业员工分为“自己人”与“外人”[5]。信任的内外有别，一方面阻挠了外部专才的引入，制约了企业规模的扩大和竞争力的提高；另一方面意味着企业中的地位和报酬，由员工与决策者之间的亲疏远近决定的，易引起外来员工的不公平感，挫伤其积极性。 2.2.3 家族本位的排外性损害治理效率 主要表现为下述方面：①家族利益至上容易侵占中小股东的应得利益，出现公司财产权利的变相转移，影响外部股东的投资意愿。②企业自身的组织理性和家族利益会出现冲突，企业发展受限。家族企业的成长过程实际是以“家”文化为代表的家族利益与以“利润”文化为代表的企业利益博弈的过程。 2.2.4 血缘为本思想加大代际传承风险 对于西方的家族企业来说，家族企业的代际传承尽管也很重要，但是他们更多的是把 “接班问题”作为战略问题来考虑，至于接班人的身份是“自家人”还是“外人”并不是最重要的议题，而受“家文化”影响的华人家族企业创业者，大都早早预定了接班人选，如李嘉诚在儿子李泽钜、李泽楷很小的时候，就在开董事会时为他们设了专门的小座位，让其从小接受训练。现实中，家族企业一般不从外部市场上公开招募“掌舵者”，局限于家族内部寻找，“子承父业”是其主流方式。内部代际传递限制了择优范围，可能导致企业的衰败，出现“三代