母子公司管理终稿.pptVIP

郑州路桥建设投资集团母子公司管理体系设计报告 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月 声明 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 -----即使是节选方式-----给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可 一般来说，企业的集团总部进行母子公司管理可以以五种方式来创造价值 但由于路桥集团成立时间较短，目前还没有形成完善的母子公司管理体系，造成了“集而不团”的现象，削减了集团的整体价值 目前路桥的母子公司管理主要在七个方面产生了问题：一、集团目前没有形成决策权、经营权和监督权相互制衡的法人治理结构 二、目前集团总部的战略管理职能不完善，难以发挥母公司战略制定、协调及动态管理的功能 三、集团公司目前缺乏计划预算体系，使得集团的战略难以落实，也使管理控制缺乏标准，难以对子公司实行有效控制 四、集团对于子公司的绩效考核指标体系不健全，且对经营者的激励不够，难以调动子公司的积极性 五、在人事控制方面，集团对子公司没有派驻董事、监事，也没有形成关键岗位的人事委派制度，对于子公司的人事控制较弱，难以保证集团利益的实现 六、集团对于子公司的各类事项的决策权、执行权等权力的分割不清晰，造成权力行使混乱 七、集团对于子公司的信息控制不足，信息反馈滞后，导致母子公司信息不对称，难以起到监控作用 基于集团目前的管理现状，为了实现母子公司管理的价值创造的目的，集团急需建立起规范的母子公司管理体系 一般而言，母子公司的功能定位有四种模式 四种模式各有其不同的特点 根据路桥集团的实际情况，项目组通过三方面的分析确定路桥集团的母公司管理模式 从路桥集团的发展现状来看，目前主要存在以下几个问题 从集团由事业单位到企业的改革初衷及现实来看，集团不能采取金融型控股公司的模式 从战略的要求及子公司的具体情况角度分析，目前在母子公司管理选择偏重操作的战略型控股公司模式较为现实 在路桥集团领导层和员工的愿望中，也希望集团成为战略型控股公司 同时项目组也通过研究和借鉴类似企业案例,战略型控股公司也是很多著名国内企业母子公司管理的选择模式 海尔集团 华源集团 古井集团 在战略型控股公司的控制体系中，需根据控制职能和控制方式的选择，确定母子公司的关键控制点 控制职能－控制方式模型的关键是把握集分权的程度 对于各种控制方式，集权与分权各有优缺点 各种控制方式可以划分为不同的控制程度－－人事控制 权限控制 计划控制 信息控制 工程公司管理控制的分析 设计院管理控制的分析 监理公司管理控制的分析 发展公司管理控制的分析 防水公司管理控制的分析 从上述分析可以得出母子公司管理控制的重点 发挥母公司对子公司治理的作用，必须建立完善的子公司法人治理结构体系 在治理结构的框架下实现母公司对子公司的管理控制 法人治理结构相关方案设计 授权方案（见管理控制－权限划分） 外派子公司的董事、监事、主要管理人员的任免权限 外派董事的薪酬与考核方案（1/2） 外派董事的薪酬与考核方案（2/2） 外派监事的薪酬与考核方案（1/2） 外派监事的薪酬与考核方案（2/2） 业绩合同是企业绩效管理的重要手段 子公司总经理绩效考核指标（1/2） 子公司总经理绩效考核指标（1/2） 在一定的指导原则下建立有效的关键业绩指标体系 建立子公司经营者的激励和约束机制 集团公司、董事会、监事会、总经理信息沟通方案（1/2） 集团公司、董事会、监事会信息沟通方案（2/2） 战略、计划、信息的管理控制 战略规划与经营计划是落实集团战略的重要工作 战略管理－－流程（1/2） 战略管理－－流程（2/2） 战略管理－－组织及职能（1/2） 战略管理－－组织及职能（2/2） 经营计划－－流程 经营计划－－组织及职能（1/2） 经营计划－－组织及职能（2/2） 信息管理（1/3） 信息管理（2/3） 信息管理（3/3） 财务控制分析 根据集团的现状，集团在母子公司财务管理方面采取集权的财务管理模式 财务委派人员管理 实施财务委派的必要性 财务委派的范围、对象及人员要求 财务委派的原则 委派人员的主要职责 委派人员的选拔与聘任流程 委派人员的考核与评价 委派人员考核评价指标 全面预算管理 全面预算管理是链接企业战略和绩效考核的桥梁 全面预算管理过程是一个循环 划分责任中心是预算管理的基础 各责任中心的特点及分布 预算组织机构 各预算组织机构的主要职责（一） 各预算组织机构的主要职责（二） 各预算组织机构的主要职责（三） 预算目标确定流程 重点预算目标列示 预算编制范围、执行期及编制期 预算编制流程 预算编制内容 各责任中心预算编制内容 预算编制方式 滚动预算编制方式列示 预算调整 预算监控 预算执行情况反馈及差异分析 预算考评 资金管理 资金管理控制的原则 集团应通过设立结算中心的办法对资金进行管理控制 建立资金结算中心所需具备的管