如何有效授权概要.pptVIP

* 监察进度:(知悉进展) 检 查 提 供 意 见 检 讨 确 认 成 绩 自我检查 改善之道 * ? 当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？ ? 授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？ ? 部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？ ? 你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？ ? 你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？ * ? 下属团队中是否常有冲突以致影响任务完成？ ? 你是否经常抱怨下属未按计划完成工作进度？ ? 下属是否机械执行命令而不是主动执行？ ? 你授权后是否觉得无所事事或担心失去控制？ ? 你要求员工做工作改进，他们是否显得不乐意接受？ ? 下属抱怨你干涉太多或没有及时兑现奖赏的承诺？ * 授权的关节点： 授权是一个领导者把权利授予下属的组织 过程，它通常包括以下关节点： 授权准备 确认任务 选择授权者 授权发布 责任建立 监察制度 工作验收 授权控制 反馈 * 授权准备:扫除障碍、建立意识、创造气氛、制订计划。 确认任务：针对特定任务，有目标授权，任务要规范和明确。 选择受权者：根据部属的潜能、心态、人格挑选合适者来完成。 授权发布：启动授权计划、明确任务及权限、制订考核标准。 责任建立：主管放权不干涉，需提供训练、激励和资源， 下属报告进度。 监察进度：保证工作进度和完成，适当压力，强化责任。 授权控制：反馈信息，保证按原计划方向发展。 工作验收：评估工作结果，按绩效奖励或惩罚，总结授权。 * 1、授权的要点 （1）主管人员心态的自我调适 （2）引导各级主管明白授权的必要性 （3）创造授权气氛 （4）自上而下协调一致的授权 （5）训导授权者 * 授权的要点： （6） 让授权者明白该达成的结果 （7） 主管应了解部属的能力 （8） 事先确立绩效评估的标准 （9） 给予部属制订决策的充分权力 （10）主管给予适时的帮助 * 下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。 问题猴子会爬上你的肩。 谨记：不要替下属起草稿 不要替下属提议，搜集资料 不要自动提供协助 * ? 放手 ? 信任 ? 支持 ? 获取承诺 * 正确的态度才会得到下属的支持 尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。 显示信任：必须全面的信任才会有下属的全力以赴，出错时不推卸责任，要维护利益。 永远支持：即使犯错，也会全力支持，可以及早发现错误，及时纠正。 取得承诺：任务是重要的，委托他是信任能力并给予自主权，取得承诺。 * （1）授权提供动力，让员工参与管理自己 的工作，而不是强迫完成，使工作具 有更大意义。 （2）授权把人的需示层次由低向高推进。 马斯洛五层次：生存、安全、社会、 尊重和自我实现。 （3）人性假设X理论和Y理论者会采取不同 手段来激发员工热情，授权基于Y人 性阶段。 * （4）没有不满意≠满意，满意需要激励因素 如成就、承认、责任、晋升、成长、发 展等。 （5）员工都是VIP，员工需要尊重、资讯和参 与，过去忽略了顾客，现在忽略了自己 的员工，授权能达成组织、个人双赢。 （6）有效的授权能把员工想要的给予员工， 给员工参与决策或独立决策，自行决定 做事的方法，在工作中发展自我，获取 信息与帮助，表现展示的机会。 * 通过授权激励员工： ? 告诉下属你希望他们做什么 ? 使工作有价值，按兴趣、需求分配工作 ? 使工作切实可行，下属有准确理解 ? 当下属按要求行动时，及时反馈信息 ? 当下属取得预期结果时，及时表扬、奖励 * 工作团队（work team） 日本主管们推行TQM（全面质量管理） 计划时，采用一种“团队管理”的形式： ? 把下属分成小规模的团队 ? 为团队设立目标并提供培训 ? 让团队决定目标实现和方式 ? 谋求团队成员的合作 ? 以团队为单位的绩效评估并获赏团队 * ? 员工为了共同的目标而团结合作 ? 员工获得充分的参与，有更好的决断力 ? 团队是自我管理的，解放主管 ? 组织更能灵活应变，集思广益 ? 员工获得讲话、表现和贡献才华的舞台，组 织获益 ? 员工感到被尊重，工作更有意义，获得满 足感 * 你的团队应该有权： ? 受到尊重的氛围 ? 提