企业具体目标之五个要素.pdf

文/君然情商岛：杨柳君 对于一家企业来说，定战略无疑是非常重要的，战略定了，相应的资源才能 得到更好的配置。 正如德鲁克所言，“所有企业都依赖于经济学家所强调的三项生产要素，即 人力资源、财务资源和物质资源。” 战略定了，我们可以将合适的人才放在合适的岗位上，让其承担那个岗位应 该承担的职责，这是关于人力资源的配置。 战略定了，我们才知道什么钱该花在什么地方，哪些部分要有相对数额大的 财务资源配置，哪些部分可以适当减少财务资源配置。 战略定了，组织的物质资源相应才能得到更好的调配，将资源用在该用的地 方，避免不必要的浪费。 那什么是战略呢？战略是美好的愿望？是那个模模糊糊的大方向？或是老 板嘴里常念叨的那个饼？ 显然不是。 按照德鲁克的论述，所谓战略是关乎一个对企业来说非常重要的问题， “我们的业务应该是什么？” “我们将来的业务会是什么？” 正如老先生所说，“一些未能提出这一问题的企业，很可能会在不久之后错 失重大机会。” 提出业务应该是什么和将来的业务会是什么，有利于我们把握企业经营的方 向标， “为了实现企业的宗旨和使命，企业面临着哪些机会，或者可以创造出什么 机会，可以把现有业务改造成哪些不同的业务吗？” 这是关乎战略的思索。 我们都知道，对于企业来说，战略不是梦，战略更不是画大饼，不是望梅止 渴。 真正有效战略的实现是建立在达成多个企业小目标的基础之上的。 那么企业的具体目标是什么呢？ 在德鲁克的著作中，他为我们做了系统的阐述。 “1. 企业的各项目标必须源于 ‘我们的业务是什么、它将来会是什么和它 应该是什么”。 “它们不是抽象的，而应是对行动的承诺，是实现企业使命的一种投入。同 时，它们也是一种用以衡量工作绩效的标准。” 对于受农业思维深深影响的国人来说，对于绝大部分中国管理者和老板们来 说，人们至少在潜意识里崇尚的是摸着石头过河，走一步看一步的工作风格。在 人际交往时话说的模棱两可，在处理工作时界限模糊不清，对于无时不在的变化 更谓之以 “计划赶不上变化”，言下之意，既然如此变化多端还不如不做计划， 以上错误的思想常令企业经营陷入一种抽象的状态，危机四伏。 “2. 企业的目标必须具有可操作性，即必须能够转化为具体的小目标和具 体的工作安排。” 先确定大的战略目标，再将大目标分解成更容易实现的、有明确责任人和完 成期限的小目标，当小目标被逐个实现时，企业的战略目标便顺其自然的实现了。 “3. 企业的目标必须使各种资源和努力能够集中起来。它们必须能在企业 的各项目标中找出基本目标，以便能够把人员、资金和物质设备等重要资源集 中起来，完成最重要的目标。 “完成最重要的目标”。整合资源共同实现组织的重要目标，而不是将资源 平均分配徘徊在其他非关键性的绩效目标上。 “4. 企业必须要设定多种目标而不是唯一的目标。” 正如德鲁克所言，“管理企业，就是要在各种各样的需要和目标之间进行权 衡，而这首先就要求企业要有多种目标。” 有些管理者关于此可能会存有误区， “企业要有多种目标”，最重要的，最 难把握的就是在多种目标之间找到一个平衡点，进行动态的权衡、取舍，重点是 实现重要的目标。 “5. 在影响企业生存的各个关键领域中，都需要设定明确的目标。各项具 体的小目标——每一个目标领域中的目的——取决于各个企业的不同战略方 案。” 不同的企业有不同的战略，在企业设定了明确的目标之后，关键在于设定出 具体的小目标，好比只有将大面包切成小块食用才更利于肠胃的吸收一样。 将企业的大目标分解成一个个具体的小目标，匹配相关的责任人，确定完成 的期限，如此大目标，重要目标才有被及时实现的可能。 作者：杨柳君 (君然情商岛副理事长） 著名情商领导力专家 哈佛商业评论等顶尖刊物专栏作者，创业家 开创自媒体视频节目 “姐姐驾到脱口秀”