精益思考 - 张志红.ppt

《精益思想》;棉溃净铺橡农钉矢周坪厨仲跃媚桂奔屿陡前颠湘使艳郸五偏扫徽隧触喜郭精益思考 - 张志红精益思考 - 张志红;内容结构;内容结构;精益原则;价值;价值;价值;价值;价值;价值;价值流;价值流;3.1批量生产的世界;3.2流动的技术;设计;生产;拉动;时 间;德国保时捷的案例！;;精益之屋;M1;; 企业为社会进步造福，永远满足顾客提出产品与服务。为此，企业必须创造利润。;精益案例介绍;精益案例介绍（续）; 靠着深厚的技术基础，为市场某一特定市场提供最佳性能的车成就了90年代之前的保时捷，但由于上述弱点，从80年代末期至90年代初，销量急剧下降，1986年销售量为5万辆，到1992年仅1.4万辆。公司经过痛苦的抉择，90年决定定位在高端产品。中等价位车让给日本。但接下来为确定公司的竞争优势及应对美元与马克之间的汇率调整，降低成本已势在必行。此时一家汽车零件制??商格利科公司的董事长威德金在1991年10月临危受命。成为了保时捷精益变革的第一人。 那么保时捷的精益变革是如何开展的呢？第一步：学习与统一思想威德金先生首先要求其直接领导的人仔细学习《改变世界的机器》一书，并安排去日本研究考察，半年内共去了四次，这其中包括管理人员、车间工人和劳资协会的成员，考察的主要目的是要让保时捷的各级人员对变革产生认同感，纠正以前许多的错误思想。第二步：发动变革全面攻势，主要分四个步骤1.机构与人员调整：首先将管理人员从六个层级减至四个，建立四个成本中心和三; 个支持部门，管理人员逐年减少，91年362、92年328、93年226人，日常业务由成本中心负责，支持部门主要做好供应商开发、质量系统、计划改进活动。 2.质量攻势：灌输缺陷纠正成本的概念，并建立缺陷检测与记录系统，让大家都看到。 3.新的合理化建议制度：工长对提出的改进质量与效率的建议即刻评价后奖励，并负责立即实施，以前的建议要经专门的咨询部门处理，往往会不了了之，通过立即兑现，每年人均建议由0.06项提升至12项（日本为29项）。 4. 策略布署发布法和可视控制系统，又叫“保时捷改善过程” ，这个过程从四个方面为各成本中心及各工作团队制定可以度量的月目标和年度目标，具体如下： 成本：用减少加工各组装所需工时数，以及减少返工数、废品数和机器停工时间来衡量； 质量：用每一部件或每辆车一次作业的缺陷数各每辆车在最后路试时发现的缺陷数来衡量； 后勤：用对分销商的准时交货情况，或对下一道生产作业准时交送零件的情况，以及降低库存水平的情况来衡量。 ; 积极性：用人均建议数、场地管理、缺勤数、事故数、实行“改善过程”车间情况和每个团队的培训小时数来衡量。 威德金创建了精益变革的氛围，同时设定了目标，但他与他的直接部下只是在理论上知道怎么做，却从未实际建成一个精益系统，于是决定采用休克疗法，请日本专家来指挥具体做战。 92年秋天，日本精益专家中尾千弘在发动机总装车间针对库存开展了消除库存与暴露问题及改善的活动，至93年底，保时捷精益系统完全形成，明显改善的是库存场地占总装场地的40%减少到0，手头存放的零件用量从28天减少到接近0，28分钟即可装好一台发动机送至总装车间。 具体的一些改善做法： 1.发动机先在组装车间楼下的配料区组配到一起，然后送至总装区； 2.与主要的供应商之间建立了看板系统，需要的零件按一定间隔直接送至配料区； 3.日本专家每隔一个月对六个改进团队进行一周视察，检查他们的工作，周一上午分析，下午为各团队提出一份工作计划建议； ;4.六个团队按计划开展活动，制作必要的工装设备、移动机床、重新布局、制定标准化工作，并使整个活动固定下来。一般是不耽搁正常生产的，因为可以在中午或晚上移动机器，周五进行总结，听取汇报，并制定下一步改善计划，还会庆祝一下。 经过两年日本专家的指导，各团队已学会不在帮助下即可自行改善。 5.解决员工的就业问题：增加业务，专职改善队伍，优待退休与解雇，每年自然淘汰3%，承诺精益变革过程中不会失去工作。 6.整顿供货队伍：保时捷在精益变革前产值的80%是从供方购买，有950家供应商，通过整合减少至300家供方，又从其中挑选出60家关键供方，然后保时捷成立了一个供应商改进团队（POLE团队) ，一般会用一至两周时间指导供方主要从事现场精益改善，消除各种浪费的活动，当中会遇到一些阻碍， POLE团队会做一个“准时化”的游戏来促成供方进行精益改善，并达成一种协议，将改善节略下来的成本记录并分成三份，由供方、保时捷及客户分享，同时POLE团队要求供应商也要建立自己的改善团队不断从事改善???作，至95年底，保时捷对其60个重要供应商的30个以上进行了改善，久而久之，保时捷新开拓了一项精益咨询的业务。;7.整顿企业全盘：当