索赔创效管理办法..doc

中铁二十四局集团有限公司 变更创效管理暂行办法 一般规定 为调动项目管理人员变更工作的积极性，落实项目变更管理，有效提高项目经济收益，结合企业的实际情况，特制定本办法。 本办法所指的变更包含项目日常工作所涉及的工程变更、方案优化、设计优化、索赔补差等为项目创效所采用的管理手段或方式。 本办法适用于集团公司的直管和托管并设立局指挥部的工程项目。各单位可参照本办法自行制定实施细则。 组织体系和工作职责 工程项目变更管理组织分为：集团公司领导层、集团公司经济核算处、集团公司区域性指挥部、工程公司、集团公司项目指挥部（含托管项目部）和工程公司项目分部六级体系。 集团公司成立项目变更创效领导小组，主管领导任组长，亲自抓变更工作；分管领导任副组长，具体落实变更创效管理工作，是责任领导。集团公司各业务处负责人是小组成员。 集团公司领导层主要负责全集团变更工作的战略规划，政策和制度的决策，重大项目变更的决策、组织和协调。 集团公司经济核算处职责：是变更工作的业务管理部门，负责国家有关部委和行业变更政策的搜集与发布，完善集团公司总体管理办法，制定下达考核指标，并进行目标责任制考核兑现，对重大项目实施重点督导。负责对全集团所有项目巡回检查，组织基层业务人员开展变更政策学习和业务技能培训，参与重大项目变更变更总体方案制定，对重点项目或重大问题进行会诊，指导指挥部和工程公司项目部完成具体变更工作，全过程进行监督、帮扶。 集团公司区域性指挥部：是变更工作的配合单位，帮助项目指挥部、工程公司项目部加强与设计单位、业主、建设单位和上级部门的沟通联系。 集团公司项目（指挥）部：是变更工作的主要责任单位，对项目负责本项目变更总体方案的制定与实施，组织项目（指挥）部完成从策划发起到送审报批的各项基础工作，负责变更参与单位和人员的调度，掌握审批进展情况，对本项目变更工作跟踪落实到底；负责根据集团公司相关管理办法，组织所属项目部变更工作的奖励兑现。 工程公司：是变更工作的责任单位和主要组织单位。负责建立本公司变更工作体系，制定考核指标，组织考核兑现，对项目部和业务人员进行考核并按有关规定兑现奖罚；建立专业化工作队伍尤其是内部专家队伍，直接参与指导重点项目的变更，全过程实施监控、督导。 工程公司项目分部：是变更工作的执行单位，也是最关键的单位，项目经理为变更工作的第一责任人。负责依据现场实际，合理运用政策与合同发起并形成变更事件，在指挥部(或托管项目部)组织下，落实业主指令、监理和设计签认、会议纪要、施工记录等基础资料和台帐的整理和完善工作，负责变更方案的编写、报送，密切掌握审批进展情况，对本项目变更工作全过程跟踪落实。 工作要点和工作方法 工作要点： 项目中标后，项目经理（指挥长）和总经济师（或分管领导和业务负责人）应第一时间到集团公司与经营开发处进行投标交底，确保项目（指挥）部及时准确把握投标策略、报价调整和决策风险。 施工合同（补充合同）签定前，严格审核合同条款中有关调整合同总价的规定，争取合理的合同环境。 项目(指挥)部进场后，应立即组织相关人员认真研究合同条款、报价构成、工序指标盈亏（价格和成本），了解设计意图和重难点要素，核实并掌握现场情况，结合《变更创效工作要点》，分析项目变更创效的切入点，整体谋划项目变更创效计划。 铁路工程项目多是中标总价包干合同（特别是施工图量差包干），中标后施工图阶段变更创效的主要工作是做好：(1)现场调查，确保施工蓝图满足现场施工的需要；(2)策划施工蓝图的实施性优化方案，确保在满足工程安全、进度、质量的前提下，获得预期的收益；(3)建立0号台帐，跟踪施工图投资检算，确保施工图检算投资达到或超过合同规定的结算投资；(4)超前密切关注施工蓝图工程量的变化，切忌将I类变更项目放入施工蓝图，挤占已经包干的合同投资。 做好项目成本台帐，落实项目定期经济活动分析，发现合同外新增项目，结合项目整体变更创效计划，挖掘和发现I类变更事件，及时完善各类签证手续，跟踪落实。 对于不满足I类变更的项目，要结合《变更创效工作指引》研究，寻求实现费用补偿的途径。 根据市场材料价格波动分析，有效地规划计价投资，使得材料价差调增。 因地质条件、恶劣气候和人力不可抗拒的自然灾害引起损失的变更。 征地拆迁差价调整。 其他原因引起的变更或索赔事项。 变更目标: 集团公司制定总体工作目标，以施工合同额为基数，按照铁路项目、公路项目和其他项目分别确定一定比例，对项目（指挥）部（含托管项目部）下达变更总额考核指标。 项目（指挥）部（含托管项目部）和工程公司组织所属项目部制定分解目标，并制订阶段性工作目标，将集团公司总体目标落实到各工程项目分部。 工程公司项目部按照分解的阶段性目标，结合工程特点在施工过程中寻找变更点形成变更事件，落实好具体变更节点的基础工作。 变更策划：