那些不归我管人.docVIP

大学毕业10年之后，我得到了一个梦寐以求的职业机会——欧玛（中国）公司健康药物部的产品经理。我之所以这么看重这个职位，是因为欧玛的CEO给我描绘了一张美丽的蓝图。CEO告诉我，以营养品见长的欧玛有意拓展非处方药的业务，打造“大健康”的概念。我要加盟的健康药物部是他们2008年下半年才成立的新部门。我是这个新部门的第一任产品经理。CEO的解释是，这个职位其实是总监级的，因为部门刚刚成立，力量还很薄弱，所以目前只设一个产品经理的管理职位。 CEO的愿景描述很让我兴奋：以欧玛的实力，健康药物部肯定会发展壮大，最终成长为一个独立的事业部。而且，在当前整个经济不景气的前提下，欧玛还坚持加大对中国的投资，由此可见这个新部门在欧玛是有战略意义的。我为自己在欧玛的目标设了一个时间表：两年之内将健康药物部带大，并升任总监。 然而，当我进入欧玛以后，才发现一切并没有我想象的那么顺利。 由于我要带的部门业务前景还不甚明朗，公司并没有给我太多的资源。事实上，我的手下只有两个兵，一个主管销售，一个主管市场。其他的资源需要我从营养品部借用。说白了，就是让我主管一个虚拟部门。 营养品部的王总像一只狡猾的狐狸，表面上看他比谁都支持我的工作，可每当我要真用到他们部门资源的时候，他就是另一副嘴脸了。 我在欧玛烧的第一把火，就是跨部门培训。我想借着这次培训，把健康药品的理念传达到相关人员——我们的整体形象，优势和劣势，以及我们的市场竞争地位。我的如意算盘是：通过培训，既可以传达新部门的理念，又可以顺势摸摸欧玛营养品部的情况。 让我没想到我辛辛苦苦准备了一个星期的培训，居然只有两三个人来参加。培训之前，大家答应得一个比一个爽快，可真要培训了又一个个都生出托词来了。难道这就是欧玛的文化？ 流产的培训计划只是一个开头，接下来，不顺的事情一桩接一桩。 欧洲总部给我们下达的业绩指标几乎是一个不可能完成的任务。本来营养品部的人对我们就爱理不理，现在这个业绩目标让他们的销售分成可望而不可及，他们怎么会无偿帮忙呢？ 负责市场的马丽也向我反映，营养品部的人根本叫不动。为此，我去找了营养品部的王总，他的态度还是那么的可亲，表示绝对会支持我的工作，他甚至专门给了我一个名单，说那上面的员工他都吩咐下去了，50%的时间留给我的新业务。可是，我仍看不到他们的实际行动。 健康药物部在医院搞的第一场业务推介会，也因为营养品部的不配合，以失败告终。 在欧玛的几个月里，我一遍遍地去找CEO，希望得到他的支持。CEO对新项目的确是支持的，可在我一遍遍地进出CEO办公室多次后，我甚至看到了CEO眼中的迟疑和不信任。 更让我心寒的是，营养品部的王总，平时根本不支持我的工作，可等我们有一点点成绩的时候，他巧舌如簧，全都说成了他的贡献。 进入欧玛3个月后，我开始打退堂鼓了。我的工作，做好了有的是人争戴红花；做坏了背黑锅的可只有我一个。我是不是该早日离开这个是非之地呢？欧玛的虚拟团队管理到底错在什么地方呢？ 4位专家各抒己见 HYPERLINK /c/expert_intro-layoutId-20-columnId-3-id-170.html 李红霞 惠氏制药有限公司、上海惠氏营养品有限公司、惠氏亚太临床研究组织高级人力资源总监。 “欧玛的奖金激励方案，人为地把健康药物部和营养品部的员工划分成了两个阵营，把他们之间的关系变成了竞争的关系。” 埋头做事前，先抬头看路 从公司战略层面上讲，欧玛对新部门、新产品的战略愿景只有一个简单的勾划，没有一张清晰的路线图——通过什么样的手段，以及长期、短期的业绩目标来实现公司的战略。同时，CEO、公司高层比如营养品部的王总以及新任的产品经理，他们对公司愿景的理解是否一致，营养品部与健康药物部对公司愿景的理解是否一致也很关键。只有大家达成了一致，才可能在后续工作中通力合作。 要解决这个问题，欧玛可以做一些内部营销。在这个方面，欧玛的人力资源部大有作为。内部营销的方式有很多种，比如大型的宣讲活动、内部刊物、网站上的宣讲、部门会议或一些个人之间的非正式沟通都可以成为公司战略的宣讲坛。要让大家都清楚新部门对公司的意义、对现有部门的意义、对个人发展的意义，以及未来的“大健康”模式。当大家看到两个部门合作以后会出现公司、部门、员工三赢的局面，当新产品在公司内部已经很“热”的时候再让产品经理出场，这个时候她就可能得到公司上下最大的支持。 虚拟团队管理的制度保障 从组织架构上来看，虚拟团队管理是否有效很大程度取决于团队管理上的制度保障。欧玛是不是可以对这些跨部门工作的人实行矩阵式管理，让他们除了向本部门的负责人汇报，还向健康药物部的负责人汇报。对他们的绩效考核，设置一些与新工作相关的关键绩效指标，只有对员工进行考评，才能对他们形成制度约束。 同时，从公司战略规划来看，能否将“