情境与策略形成——一个权变的架构-webjournalofchinese.pdfVIP

2009 年 8月第十二卷三期 • Vol. 12, No. 3, Aug 2009 情境與策略形成——一個權變的架構 張立中 .hk 中 華 管 理 評 論 國 際 學 報 ‧ 第 十 二 卷 ‧ 第 三 期 1 情境與策略形成——一個權變的架構 張立中 摘要 策略形成的方法，大體上可區分為內部及外部因素兩大類。外部因素主要是 以I-O （產業組織）、內部因素主要是以RBV （資源基礎觀點）為主。然而， 這兩種觀點形成策略的方向相反， I-O 為由外而內，RBV 為由內而外形成策 略，若僅從單一的觀點形成策略，易產生盲點。所以，許多學者提議應該要 有整合、權變與動態的架構。 本研究透過多重個案的研究設計及分析，實證結果支持了「情境——最適策 略形成架構」的假設，分別為： (1)若內外部環境確定，以定位觀點形成的策 略最適當； (2)若內外部皆非常不確定，採用資源觀點最適當； (3)若外部不確 定，而內部確定，採用生態觀點最適當；(4)若外部確定而內部不確定，採用 創業觀點最適當； (5)若內外部環境不確定但仍可掌握，採用價值觀點最適 當； (6)從中長期來看，企業策略的形成觀點應隨著情境的變動而調整，以產 生動態的均衡及持續性的競爭優勢。 企業透過本研究發展出來的量表進行衡量，便可選擇符合企業特殊情境的最 適當策略。 關鍵詞： 策略形成、策略觀點、整合、權變 張立中 國立政治大學企業管理研究所 中 華 管 理 評 論 國 際 學 報 ‧ 第 十 二 卷 ‧ 第 三 期 2 研究動機、目的及範圍 動機：根據天下雜誌調查，企業目前普遍出現獲利不佳的情形，也有人稱這 是一個微利的時代。而造成這種微利的原因，與其說是企業在策略的執行面 不佳，不如說企業在獲利的源頭，也就是策略的形成上出現了問題。策略形 成大體上有內部及外部兩大因素（謝凱宇與林舒柔, 2003 ）。外部因素主要 是以 I-O （產業組織）、內部因素主要是以RBV （資源基礎觀點）為主（Hitt, Ireland Hoskisson, 2003 ；徐作聖, 1999 ；方至民, 2000 ；吳思華, 2003 ；湯明 哲 , 2003 ）。這兩種觀點形成策略的方向相反，I-O 為由外而內，RBV 為由 內而外形成策略，若僅從單一的觀點形成策略，並不完整（ Gavetti Rivkin, 2008 ）且易產生策略上的盲點（林孟彥, 2003 ）。 I-O觀點在 20世紀 70-80 年代成為形成策略的主流觀點，但在這樣的觀點下， 企業將策略焦點偏重在以購併為主的競爭上，而使得整體產業表現不佳（林 金榜, 2003 ）。RBV觀點在 90 年代成為策略形成的主流觀點，但在這樣的觀 點下，許多以資源為基礎的企業在成功後，卻受限於當初使企業成功的高度 承諾（ commiment ），而變成了一種核心的僵固（方至民, 2000 ；謝凱宇與林 舒柔 , 2003 ）。所以，許多學者提議應該要發展出整合（李田樹, 1996 ）、權 變（吳思華 , 2003 ；Gavetti Rivkin, 2008 ）與動態（Teece, Pisano Shuen, 1997）的架構。 目的：本研究嘗試發展出一個權變的架構，以整合不同的觀點。範圍與限制： 策略形成的觀點包括了策略的制定過程、策略的內容、組織結構及其情況（林 金榜, 2003 ）。為了使研究容易進行，在本文中策略形成的典範、理論、模 型、學派及觀點，均以觀點來命名。而研究範圍是以環境層的 6個觀點—— 定位、資源、生態、創業、價值與形構為主，並不包括事業層（如動態競爭）、 公司層（如交易成本）與組織結構的策略形成觀點。 文獻探討及研究假設 情境 情境與不確定 情境或是環境不確定（uncertainly ）通常可以兩個層面來描述：(1)複雜性或 環境中不同因素之數目，以及 (2)這些因素的變化速度（ Duncan, 1972 ；Daft, 中 華 管 理 評 論 國 際 學 報 ‧ 第 十 二 卷 ‧ 第 三 期