建设经济合理的企业薪酬福利体系.pptVIP

* 期望理论（Expectancy Theory） 期望或相信一定程度的努力将达到一定工作业绩（E-P） 所获得的工作业绩等级将影响雇员想达到的目的（通常是薪金）（P-O） 个人均衡理论 * 传统的以工作为基础的系统 传统的岗位评估是以岗位为基础而非针对个人 支持了专业化 以任务为基础的 内部的关联性和内部的公正性 以晋升为导向 * 岗位评价中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 * 岗位评价的利与弊 利： 能客观、公正地反映岗位价值 逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序 直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考 公平：实现了薪资公平 优化了人力资源管理流程 弊： 评估人员的客观性值得怀疑 建立与维持需要高的费用 刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。 新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。 重岗位，没有重视业绩 结 论 ： 岗 位 评 价 仅 是 人 力 资 源 管 理 规 范 化 、 流 程 化 的 重 要 一 环 。 岗 位 评 价 要 同 企 业 的 人 力 资 源 战 略 结 合 。 * 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。（薪酬管理） 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。 有效岗位评价的关键也就是如何避“弊”扬“利”， 再就是与组织的战略目标相一致！ * 岗位评价不是一劳永逸 把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为： （1）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等； （2）员工本人所具有的解决问题的能力； （3）员工的实际工作绩效。 岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。 其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等 依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。 * 质量责任评级标准 对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位 9 对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位 8 对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位 7 对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位 6 对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位 5 对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位 4 对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位 3 对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位 2 对最终产品质量有很大的直接责任的岗位 1 评 级 依 据 等级 * 品种质量难易程度评级标准 无产品 9 有产品，但无质量要求 8 单一产品，质量要求不严格 7 单一产品，质量有一定要求 6 产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格 5 产品品种规格少于10种，质量有一定要求 4 产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格 3 产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求 2 产品品种规格达10种或以上，质量要求严格 1 评 级 依 据 等级 * 分数与岗位级别转换表 224 - 266 5 187 – 223 4 157 - 186 3 131 – 156 2 110 – 130 1 对应评估分数 岗位级别 544 - 650 10 456 – 543 9 381 – 445 8 319 – 380 7 267 – 318 6 对应评估分数 岗位级别 * 浮动比例增加 从大锅饭