从联想柳传志看如何做一个教练式的领导.docx

从联想柳传志看如何做一个教练式的领导2007-7-26教练式领导首先要教　　做教练，自然有教有练。如果一个领导者要扮演起教练的角色，他首先要懂得如何教授下属。　　韦尔奇曾坦言：“伟大的领导人，是最伟大的教练。”他将自己一半的时间花在人才问题上。在通用电气管理发展学院，韦尔奇亲自上阵，鼓励学员说出自己的想法，哪怕“尽情地咒骂、猛烈地抨击，也丝毫没有顾忌”。在他的直接教导下，通用电气不仅发展出了自己精锐的经理人队伍，还培养了170多位财富500强的CEO。　　不只是韦尔奇在这样做，据通用电气中国首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel）介绍，如今的通用电气仍然继续着教练式领导的传统，并且由最高级别的领导亲自负责。　　台湾IT界“教父”施振荣也是教练式领导的代表。1990年，他宣称要在1997年前培养出100位可以独当一面的经理人。1991年又提出“群龙计划”，安排各分公司的高级管理人员到总部上课，由著名的管理专家主讲，而施振荣本人也借此机会向台下的各级高管传授经验。　　作为国内创业型企业家的代表，柳传志的“建班子、定战略、带队伍”被认为是联想大厦的坚实地基，而“建班子”和“带队伍”，很大部分内容是和教练式领导相关联的。　　柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也会利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教。1996年，柳传志看到韩国LG公司前总裁所著的《道路只有一条》一书，十分认同LG的放权思想和做法，就拿给高管们传阅，同时结合公司实际对书中的内容做了探讨，比如何时应该放权、权力应该放多少等。通过讨论，其他的人也获益良多。教练式领导要会问　　柳传志用了很多方法教练下属，上面提到的送书、面谈等只是其中很小一部分。不久前流传的一封柳传志给杨元庆的信件，帮助我们学习到教练式领导的重要方法——提问。　　这封信很短。从信的内容看，它是2004年联想收购IBM个人电脑业务以后写下的。信中对杨元庆多年来的成长和努力表示了认可，并提出了自己对核心领导层的要求。在信的末尾，柳传志表示要多支持杨元庆的工作，建议他进一步找出自己的优点和缺点，明确希望从联想那里得到什么支持，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。　　信件以两个问题结束：　　1，你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？　　2，你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？　　可以看到，两个问题都是开放式的，既没有隐含的答案在里面，也不是用简单的“是”或“否”就可以回答。实际上，教练式领导最简单和有效的方式就是“用问题解决问题”，通过提问启发被教练者的心智模式，从而得到解决方案。甚至在提问的时候，教练自己也不知道问题的结果，而只是起到了画龙点睛的作用。　　惠普中国前任总裁孙振耀在谈到自己被教练的经历时曾经讲过这么一个故事。作为销售代表的孙振耀花了三个月的时间争取一个客户的单子，他与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普的产品。虽然惠普的产品在几个方面都领先于竞争对手，客户的回信看上去却并不乐观。　　孙振耀的主管经理知道了以后，和他一起回顾了业务推进方式。当知道他和客户主要通过通信保持联系时，主管沉吟片刻：“振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？”　　事后，孙振耀用“醍醐灌顶”形容当时的感觉。后来的三个星期内，他主动驱车拜见客户，与客户结下了友谊，也如期拿到了单子。　　提问是激发被教练者主动思考的重要工具，不过前提是问对问题。在提问之前，领导者要深入了解被教练者的现状、目标和背景。　　在实际工作中，很多领导在日常的交流中获取被教练者的信息。在联想，柳传志把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿到总裁办集中讨论。在总裁办，经常可以看到柳传志针对一个问题，不厌其烦地和大家争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年中，总裁办成员的多数时间都花在磨嘴皮子上。　　提问是一门艺术。在GE中国，所有高管的领导力课堂上都被安排了教练课程，指导这些高管如何做一名成功的教练。课程通过现场演示、角色扮演、案例学习等方式，给高管们展示一些工作中可能发生的情况，比如有员工表示不喜欢现在的工作，想换个工作;有员工觉得现在的工作太难了，有的不知道未来的职业发展方向等。“课堂上，高管们也是被教练者，我们把问题提出来，让他们看老师如何解决。在切身体会到教练式领导的好处后，这些高管们就会在工作中也使用这些方式，成为教练式领导的忠实支持者。”戴一楠说。教练式领导要设定目标　　除了帮助员工找到工作中问题的解决方案，教练另一个重要的职责是激发员工的主观能动性。很多时候，领导者作为教练，通过将企业的愿景和员工的工作相结合来鼓励其追求卓越和创新的精神。　　施振荣在回忆宏碁创业初期时讲到，早期宏碁的薪水不高，区区5,000元新台币在同行业中是相当偏低的水准。