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基于心理契约高层管理团队凝聚力问题探究摘要：高层管理团队(top management team ，TMT)不论是从心理角度、还是从智力角度都是保持企业长盛不衰的重要因素，而TMT内部的不和谐严重地制约企业成长速度和成长范围。本文从心理契约的角度构建TMT凝聚力形成的模型，并有针对性地提出对提高TMT凝聚力的建议。 关键词：心理契约 高层管理 团队凝聚力 一、本文研究的意义与思路 1.研究的意义 以前的关于心理契约的文章较多地侧重于研究员工与组织间的微妙关系，而很少分析TMT。本文试图把心理契约的相关理论应用于分析TMT凝聚力的形成问题，这种努力至少有两个意义:一是把心理契约理论用于分析TMT 这一特定的组织群体；二是从心理契约构建的角度探讨提高TMT 凝聚力是一个理论研究的发展方向。 2.研究的思路 本文从心理契约的角度设计了高层管理团队凝聚力形成的模型，并在剖析高层管理团队凝聚力形成机理及其特征和作用的基础上，提出了应当选择从建立共同愿景、互补团队角色、创建有益的高层管理团队内文化入手设计相应对策的建议。 二、心理契约的内涵及特点 1.心理契约的内涵 心理契约这一概念于20世纪60年代初被引入管理领域。这一概念的引入旨在强调，在员工与组织的相互关系中除了正式的经济契约(体现在雇佣合同中) 规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解，它们构成了心理契约的内容。1960年，组织心理学家Argyris首先在其《理解组织行为》一书中，用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系，但他并未对这一概念进行明确的界定。1962年，Levinson等人明确提出心理契约是“组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和”。他指出，这些期望都有内隐的特性，其中一些期望，如工资，在意识上清楚些；另一些期望，如长期的晋升，则比较模糊。Schein于1965年将它界定为“时时刻刻存在于个体与组织之间的一系列没有明文规定的期望”。依据双方关系的不同将心理契约分成两大部分，一部分是基于物质的交易型心理契约，是双方基本的约定。具体而言，交易型心理契约包括薪水、福利和工作条件等方面的期望或义务认知。与此对应，心理契约的另一个部分——关系型心理契约——强调双方的尊重、忠诚、信任，是指那些无法用金钱衡量的、抽象的内容。关系型心理契约更加开放，关注更加长期、更加广泛的组织和员工之间的义务。关系型心理契约下的雇员更愿意奉献他们的时间和努力，而不一定要求组织在短期内就予以回报。 2.心理契约的特点 首先，它反映了人的主观感受，是个体对于相互责任的一种认知，它随着个体的变化及对其雇佣关系的理解的不同而变化。其次，其具有不确定性，主要表现在心理契约作为一种心理期望，它会随着工作的社会环境及个体心态的变化而发生变化，而这又同正式契约所具有的确定性有所不同。再次，心理契约的主观性是稳定的，很少发生改变，即使发生改变也必须经过双方协商后方可生效；相对而言，心理契约却处于一种不断变更的状态，这就相应地要求契约的双方根据环境变化和企业的发展来确定其内涵，而非一成不便，同时，要求心理契约的内容随着组织的变化及组织成员需求的变化作出相应调整。最后，心理契约还具有双向性的特点，它反映了企业与员工的双向的期望，另一方面也是组织对员工在忠诚与责任方面的期望。这种双向性说明了契约双方在心理契约中具有同等的地位，也意味着心理契约一旦不能实现就会导致失望感，心理契约被违背时则产生更强的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，这对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有消极影响。 三、高层管理团队的内涵及特点 高层管理团队就是处在组织结构顶端的一小群最具影响力的高层管理者所组成的团队。明茨伯格认为TMT就是对组织全权负责的一组高层管理者，简单的说就是CEO或是总经理以及那些直接向其报告的高层管理者所组成的团队，通常有3—10个人组成。TMT具有以下特征：团队规模一般比较小，最好是完成任务的最小规模。原因在于如果成员较多，就难于形成凝聚力、忠诚感及相互信赖感；具有一个所有成员共同追求的、清晰的目标，这个目标能够为团队指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量；一致的承诺：高效团队成员表现出高度的忠诚和承诺，对团队具有认同感；良好的沟通：高效团队中的成员能迅速准确的了解彼此的想法和情感；责任明确：团对成员清楚哪些是个人的责任，哪些是团对的责任。为什么企业要花大量的时间和金钱来建立高层管理团队呢？最为主要的原因就是组织需要建立团队来完成更为复杂的工作，提高业绩水平。团队是组织提高运作效率和决策方式的可行方式，有助于更好地发挥组织成员的才能，同时可以提高成员之间的合