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对中石化实施资金集中管理认识及思索摘要：全球金融危机后，中石化资金管理体制机制不顺、有章不循、管理分散、财务公司内部银行的作用和集团公司整体资金规模优势无法充分发挥，已成为制约现阶段集团公司财务管理发展中比较突出的问题，传统资金管理模式已经不能满足中石化集团的健康发展，集团企业资金管理由分散型向集中型转变已经成为了一种趋势。 关键词：资金集中管理；资金控制；中石化 随着市场全球化不断扩展，集团企业对流动资产管理与集中的要求日益紧迫, 分散且大量闲置的资金难以形成优势力量，容易因竞争能量耗竭而失败，以控制现金流为重点的资金集中管理是惟一理性的制度安排，集团公司资金管理由分散型向集中型转变已大势所趋。 一、实施资金集中管理的重要意义 （一）中石化集团所处的发展阶段决定其必须采用相对集中的资金管理模式 与其他世界大型企业相比，中石化集团处于制度持续转变和升级的阶段，资金管理体制和机制不顺、管理分散，财务公司内部银行的作用和集团公司整体资金规模优势无法充分发挥等等严重制约集团公司财务管理发展，传统资金管理模式已经不能满足企业健康发展，存在如下问题： 1、决策效能较低。传统模式下，集团总部获取下属企业的财务状况、运营情况只能通过会计期末合并形成的报表，除了报表上显示的一系列数据之外，无法了解企业的具体营运情况。降低了会计信息的时效性和有效性，弱化了会计信息的使用价值。 2、资金利用效率较低。没有统一的资金管理平台和管理界面，资金沉淀严重，内部交易体外循环。总部难以实施统一、有效的财务资金调控制度，对闲散资金缺乏有效的管理，对成员企业的资金流无法实施有效控制。 （二）增强资金的监控力度，降低资金成本，提高资金使用效益 集团在追求规模的持续扩张和利润增长时，如果忽视了不断扩大的资金缺口和债务规模，遇到波折影响到现金流的平稳运行，必然遭受重创。建立资金集中管理体系，使成员企业的资金收付通过总账户办理，在内部实现信息的透明、集中，有效掌握各成员企业资金的存量、流量、流向、结构等，对资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题。实现了内部资金的有效配置，最大限度地提高资金使用效益，使外部结算额最小化，减少财务费用，最大限度地实现效益的最大化。 （三）增强融资能力，提升了整个石化集团管理控制的有效性 资金集中管理后，筹融资由石化总部借助财务公司这个非银行金融机构的平台，统筹组织、统一安排、统一管理，融资渠道趋于多元化。提高了石化集团资金信息流的透明度，为集团内部各个层面明晰资金管理责任，细化资金核算，构建集团公司横向到边，纵向到底的资金核算体系。 二、集团公司资金集中管理需要面对的问题 （一）集中的目的是管理而非控制 很多集团企业对资金集中管理的探索专注于形式上的集中，把所有企业的资金集中在一个账号上、所有的钱都存在一个银行里、任何资金的调度须统一审批、签字生效等。这些基于”权力”的做法挫伤了企业的积极性，本质上是对企业的控制。而科学的管理模式是基于”集团最大效益”的目的，并以其先进的资金管理模式、高能高效的支持系统吸引企业自觉自愿地加入其中。 （二）要着力提升资金筹划、调度配置、投资决策能力 推行资金集中管理后，总部被推到资金配置的最前沿，成为资金管理的”桥头堡”。打造资金管理的强势集团总部是资金集中管理业务取得长期、实质效果的根本保障。应着力提升四种能力： 1、集中统一的对外融资能力。总部应该有能力把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证充足的现金供应。 2、高超的资金调度能力。中石化集团是个特大型企业集团，管理层级多，通过财务公司以内部存贷款的形式，把拥有多余头寸账户的资金转移到透支账户上，进行集团内部调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼。 3、资金控制力。依托财务公司平台，总部应建立健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。管控的对象不仅仅是现金资源及其配置，还应深入到企业内部的经营与业务运作中，关注企业未来经营竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长，把资金管理与业务经营管理结合起来。 4、高质量的服务能力。资金集中管理要求总部把对企业的管理与服务结合起来，寓服务于管理之中，在管理中强化服务。这种服务包括三个层面：提供资金服务，保证企业生产经营正常的资金需要；其次是资金、市场等方面的信息服务；最后总部应该适时对企业提供财务管理上的指导、咨询服务，创造和谐的管理环境。 （三）建立总部、企业与财务公司、银行之间的信息实时沟通机制 资金集中管理的实质是追求现金在集团内部的”零在途”、”零库存”。这依赖于集团公司内部强劲的沟通机制，依赖于