供应链第8章 供应链组织和运行管理.ppt

第8章 供应链组织与运行管理;第1节 供应链组织设计的目的;组织设计直接要回答的问题-专业细分;专业细分 组织形状 权利分配 部门设置;专业细分 组织形状 权利分配 部门设置;专业细分 组织形状 权利分配 部门设置;一、传统的物流管理组织问题分析 传统的物流的是职能分散在一个企业内部的各个部门，没有一个统一的部门管理整个物流活动，导致物流职能互不协调。 由于分属于不同的部门，导致不同的管理目标。这些目标有的是一致的，有的是冲突的。;传统的物流组织结构与管理方法;二、优化物流组织的主要内容; 优化物流组织的方法;;传统企业组织结构;第一阶段的组织变化;第二阶段组织结构;第三阶段组织结构;整个组织的设计理念革命 从职能向过程转化 虚拟组织 组织透明 问题与挑战;四. 供应链管理的组织结构应该集权还是分权？;集权;一. 供应链管理中的危机 雀巢奶粉碘含量超标，宝洁SK-II被诉含有有害成分，光明“回奶”事件，亨氏、肯德基部分产品发现含有苏丹红一号，强生婴儿油和联合利华立顿速溶茶都被指责存在质量问题，而卡夫被指在华销售含有转基因食品。各大公司频频遭遇企业危机。 2005年，就有如此多的危机一下子暴露出来，不禁使我们惊愕。随便翻翻几个著名的媒体，就会发现，几乎都在疑问：现在企业的危机缘何如此之多？危机发生后，如何应对？又如何能尽量避免危机的发生？ ;最基本的应该做好供应链管理。在“苏丹红”事件中，罪魁祸首就是供应链问题。百胜餐饮集团的含“苏丹红”成分原料主要由广东中山基快富食品(中国)有限公司提供，广东中山基快富公司则称他们的上游原料是从苏州昆山宏芳香料有限公司采购。而宏芳公司也大呼冤枉，称“苏丹红”来自安徽义门苔干有限公司提供的原料。推来推去，“苏丹红”成了一起无人承担责任的无头公案。 因此，如果平常不注重对供应链等的管理（实时供应链控制和应急管理），一旦其中的任何一环出现了信息的缺失或管理上的问题，供应链的其他环节都会将问题进行几何级数放大，从而导致整条供应链的失控。;二、实时供应链控制和应急管理;实时供应链控制和应急管理;三.供应链运行风险管理机制;建立危机预警机制的6个步骤;根据“被害预测”，做成对应的措施脚本，另外还要不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。 当对策制定完毕，在危机爆发付诸实施时，公司内部经费的安排一定要保障硬件与软件的配合。 确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍以上。;1.发展多种、多地域的可选供应源 为了确保产品供应稳定，供应链上应该发展多种和多个地域的供应渠道，不能单单依靠某一个供应商。一旦某个地域或某个厂商出现问题，就可以专向其它地区的供应商寻求供应。 1998年10月席卷加勒比海的“米奇”飓风席破坏了中美洲1/4的香蕉园，香蕉主要生产者Dole公司由于没有后备供应源，在飓风后的一年多时间内都无法取得该地区的香蕉供应，结果该公司在第四季度就损失1亿美元，总收入下降4％。而同为主要香蕉生产者的Chiquita Brands公司，由于在巴拿马等地还有香蕉供应点，结果1998年第四季度实际总收入反而增加了4％。;2.运输备份 除了多个供应源，一个优越的采购策略还应该包括运输备份计划。对运输备份的正确规划和敏捷执行甚至可以帮助企业克服类似与“9.11”这样的大灾难。 在“9.11”后的几周内，美国与墨西哥、加拿大边境上所有的机场、港口等出入口都加强了检查，导致出入境的货物常时间停滞。福特公司由于没有关键部件的备选运输方案，它难以从加拿大的供应商获得足够的发动机和传输系统部件，公司不得不关停美国境内的5家工厂。而其对手克莱斯勒因为有后备运输计划而最小化了有关部件的延迟。;3.改变顾客需求 根据生产计划原理，要使供应链在应急环境下满足市场需求，除了可以对供应链各环节进行能力备份外，另一种方法是改变市场需求使其适合现有能力。如通过促销、降价、推出新产品等手段来改变顾客的需求，以避免出现断货。 4.维持恰当的库存水平 库存水平并不是越少越好，库存能够有效抵御供应链风险，但库存的微小增加会引起整个供应链成本的较大提高。供应链企业必须综合考虑提前期、风险概率和供应不确定性等因素，以决定是采用库存还是其他有效方式来抵御风险。 ;5. 制定处理突发事件的应急措施和方案 完善的供应链风险管理，必须对突发事件的发生有充分的准备。这些准备包括：对现有供应链流程进行分析，找出容易出现风险的薄弱环节，制定应急措施预案和应急工作流程，建立应变事件小组等。;案例： 全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，手机市场的分量在伯仲之间。