学习招募和面谈技巧060614.ppt

Business Management Consulting;辅导师的角色(Coach, 教练);如何从研讨会中获得最多的收获?;大 纲;一、建立选才的正确观念;约翰奈斯比(大趋势一书作者);美国钢铁大王卡内基曾说 :「把我的资产拿走， 可是把人才留给我， 五年之内，我就能使一切恢复旧观 」 日本SONY公司的盛田昭夫说 :「企业的成功并没有什么不传之秘，没有一个理论、 计划或政府政策可以使企业成功，唯一真正的关键就是『人』 」; ;一、建立选才的基本观念;一、建立选才的基本观念;研究结论 # 1;研究结论 # 2; ; ;适性分析;掌握自己的天赋资源， 再探索团队成员的天赋， 就能找出使团队成员成功的关键因素。;爱好和平 持之以恒 忍耐度佳;调兵遣将 运筹帷幄;内部招募 Job posting 员工介绍 外部招募 媒体广告 因特网 猎头公司 校园招募 政府机构 ;招募- 内外部招募之比较;二、招募面谈的基本观念;建立面谈的基本态度;掌握面谈的基本原则;三、面谈目的与重要性;面谈的最大致命伤是 没有清楚阐释工作内容(缺乏工作说明书) 没有充分了解应征者之个性是否合适该职位（即无适才适所） ;搜集与探寻应征者之各项资料，以衡 量应征者过去实际发生的一切“行为” 与才能是否符合此项职务为依据。 评估应征者之工作意愿、态度和组织 之适应性。;人与人之间坦诚相处是建立于诚恳、 亲切、诚信的基础上，面谈者之间亦 是相同的态度。 面谈者予应征者尊重的态度才能使应 征者坦然以对。 不论录取与否，应建立应征者与公司 良好的印象及人际关系。;四、正确的面谈方式;过于家常 过于严肃 过于熟悉 过于主观 缺乏准备 缺乏架构 缺乏记录 客串主位;;面谈的程序与架构;成功的应征者应包括以下数据;用耳多倾听 用眼细观察 用口问问题 用手做记录 用心去感受;五、善用心测工具辅助面谈;什么是「心理测验」 「心理测验」是一套 客观性和标准化的工具， 可增加我们对个人的了解程度。;刻板印象与偏见 月晕效果(正向与负向) 第一印象或先入为主 对比效果 不成熟的决策(被经验误导) 缺乏合谐的气氛 面试老手或最佳人选 中间倾向;人事招募与甄选 人事甄选的标准如何确立 心理测验与面谈的搭配 人事安置、管理、与沟通 心理测验与人事安置 心理测验在管理能力探索与沟通之运用 企业常模之建立 生涯规画与员工谘商辅导;对个人生涯发展而言：心理学家何蓝(Holland) 认为：一个人的工作性格若能与工作环境互相 搭配，则生涯可得到最佳的发展。 对人力资源管理而言：企业若雇用了一个专业 性很好，但性格不适配，且EQ不佳的人进入公 司，则对企业可能造成负面的影响。 工作性格是影响个人工作表现和组织绩效的重 要因素。;六、面谈前之准备工作;事前准备之重要性;事前的准备工作;履历表上的讯息;直属主管职称─看出其在组织中之位置 部属职称、人数─看出其所负责任、领导经验 及在组织中之位置 升调记录─看出应征者之潜力、努力程度 薪资应与其希望待遇相比较─看其是否合理 从薪资变动之记录─分析其合理性，可推知 其以往之工作绩效;离职原因─应注意其合理性 经验─可看出工作经验是否相关 语言能力─常接触外文、外宾之职位应特别 注意本栏 社交活动、运动、嗜好─看出应征者之合群 性、内外向 应征本工作之动机─看出其应征意愿之强弱 以前工作之重大贡献或改进事项??看出是否 善于表达自己 辞去现职所需日数─若低于原公司所规定者 若无合理解释，可能较不负责任;开放性的问题＆闭锁性的问题 善用连续性＆延展性的问题（拨洋葱理论－直捣核心） 多运用5W1H的方式;探索性的问题 测试性的问题 反应性的问题 假设性的问题 比较性的问题 自我评估性的问题;多重性的问题 私人性的问题 引导性的问题 刁难性的问题 岐视性的问题 限制性的问题;问题类型;问题类型;七、面谈执行四部曲;面谈开始;面谈进行中;面谈结束时;四、面谈结束后;八、演练与分享;九、结论;结 论;今天我们学到了什么？