邓景一项目管理观.docVIP

TOC \o 1-3 邓景一的项目管理观 PAGEREF _Toc535578593 \h 1 对软件项目管理的探讨 PAGEREF _Toc535578594 \h 5 国内应用软件项目管理的若干问题 PAGEREF _Toc535578595 \h 15 三种项目成本估算方法 PAGEREF _Toc535578596 \h 17 项目成功的12个关键原则 PAGEREF _Toc535578597 \h 20 邓景一的项目管理观 “洋食”要消化 　　邓景一认为，国内项目管理最大的问题是“食洋不化”。拿到一大堆理论性的东西对善于学习的中国人来说不是难事，难的是真正把项目做好。一方面是搞了一大堆蛮洋气的规范；另一方面是，该怎么干还怎么干，洋的‘规范’和土的‘习惯’不能很好地结合。” 　　邓景一认为，在项目实施过程中，不能生搬硬套“洋”规范。该按规范去做的，一定要按规范去做；不可能按规范去做的，没有必要循规蹈矩。实际上，即使对很多规范的外企来说，也没有一家是完全按规范去做的。必须与国内的行业状况、企业自身特点、项目具体特点结合。一些外企解决方案的文档要比国内公司做得好，不是说我们没有那个水平和能力，而是如果按照那样搞的话，成本要高得多。客户不认可花这么多的成本去让你搞那么高水平的文档，你偏要这么搞，比如客户给你的钱是200页文档的钱，你却做2000页的文档，最后就是赔本。赔一两个作为投资还可以，老赔下去公司就不用开了。 　　邓景一发现，现在国内企业做项目管理最困难的就是怎么样能够客观地看到什么是符合规范的，是你必须去照着做的; 什么是虽然符合规范但是目前条件不成熟，你不能照着去做; 什么情况是一部分要按照规范去做但另一部分不能按照规范去做的。根据项目的不同，规范需要灵活调整；随着时间的进展，管理的方法需要不断进步。现在最难的就是这一点。它不是说有一套理论就能解决，实际上它是一个实践的过程。管理学所有的东西都有这个特点，比如说国内讲MBA，它作为管理学很多都是实战教学的，但国内的MBA课程项目很少有特别好的，因为这些MBA的教授很少有人去真正地办企业，甚至根本没法理解企业，更不要说去做企业的老总。 项目经理是这样成长的 　　邓景一关于项目经理的经典观点是: “项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。” 　　邓景一举例说：“比如说一个人适合做项目经理，已经有了一定的基础，有可能去做项目经理了。现在有一个项目，这个项目可能很大，里面要有第一项目经理，还要有几个帮忙的项目经理，这时候把你放进去给别人帮忙，其实你并不是真正意义上的项目经理。不论大到什么样的项目，项目经理只有一个，即所谓的第一项目经理，他是真正集成败于一身的项目经理。别人都会把矛盾集中到他这里，由他来做判断，承担所有的后果。但你可以去做一个不是第一项目经理的项目经理，通过这个过程，别人来带你，然后再有一个比较小的项目，把你放进去做一个独立的项目经理。在开始时，有人会协助你，对于一些刚成型的文档、重要的会议，项目启动的时候会有一些有经验的上级经理或项目经理进去帮助你。原因很简单，项目是不允许失败的，它和科研是两个概念。目前国内在这方面有一定的欠缺，很多公司的研发和专业服务是不分的，或者都是项目驱动性的“研发”，没有真正面向产品的研发。其实研发和专业服务是两码事，研发是一种投资行为，既孕育着巨大的商机，也存在战略和技术上的失败风险; 但专业服务或者说做项目是一种商业行为，是不允许失败的，所以不可能让一个完全没有项目管理经验的人做项目经理。” 　　一个合理的公司是不可能让没有项目管理经验的人去干赔本赚吆喝的事情，但正如“先有蛋还是先有鸡？”的问题一样，项目经理又必须通过干才能被证明和成熟起来，这样就必须有人去带，去把关。 　　邓景一回忆起了自己做项目经理“师傅”的经历：“在一个项目里，前半截是我做项目经理，后半截是他做项目经理。这个人做项目经理做了半年的时候，我到深圳出差，飞机刚刚落地，还在跑道上滑行，我把手机一打开，客户那边总经理的电话就打过来了，说出了问题，必须找我。其实，我已经有半年没在那个项目里了，但是，在客户心里我还是真正意义上的客户经理，只是日常不出问题的时候，由别人在那里盯着，一旦出了问题，客户还是首先来找我。到什么时候，这个项目经理才算毕业了呢？就是最后这个项目正式投产时。投产阶段会牵扯到很多很复杂的问题，他恰当全面地处理和协调