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PAGE PAGE 72 TOC \o 1-3 \h \z \u HYPERLINK \l _Toc202241990 Z公司销售供应链管理 PAGEREF _Toc202241990 \h 2 HYPERLINK \l _Toc202241991 东方大学管理信息系统改革 PAGEREF _Toc202241991 \h 15 HYPERLINK \l _Toc202241992 广州地铁公司信息化建设战略 PAGEREF _Toc202241992 \h 22 HYPERLINK \l _Toc202241993 乳品霸主企业Y集团的管理信息系统 PAGEREF _Toc202241993 \h 30 HYPERLINK \l _Toc202241994 同济实验小学“校园一卡通”系统的解决方案 PAGEREF _Toc202241994 \h 38 HYPERLINK \l _Toc202241995 鹤舞白沙，我心飞翔——记长沙卷烟厂企业管理信息化 PAGEREF _Toc202241995 \h 44 HYPERLINK \l _Toc202241996 新晨百货有限公司管理信息系统建设 PAGEREF _Toc202241996 \h 56 HYPERLINK \l _Toc202241997 贝星晨（集团）有限公司信息化之路 PAGEREF _Toc202241997 \h 73 HYPERLINK \l _Toc202241998 青岛啤酒股份有限公司信息化助力集团管理 PAGEREF _Toc202241998 \h 81 HYPERLINK \l _Toc202241999 奥康集团的信息化案例分析 PAGEREF _Toc202241999 \h 91 HYPERLINK \l _Toc202242000 奥运村空间规划及物资管理信息系统 PAGEREF _Toc202242000 \h 97 HYPERLINK \l _Toc202242001 龙腾通信股份有限公司办公自动化系统的开发 PAGEREF _Toc202242001 \h 102  Z公司销售供应链管理 摘要：本案例描述了Z化妆品公司进行销售供应链改革的过程，该企业由于供应链中信息传递不及时导致对销售量的预测失真，严重影响了其销售业绩的提高。在管理信息系统专家的帮助下，其进行了决策支持系统DSS的建设以及与零售商之间的合作，很好地解决了问题。 关键词：供应链管理，化妆品，决策支持系统，VMI，牛鞭效应 案例正文 一、引言 Z公司是国际著名的化妆品生产公司。2004年12月的一天，Z公司的销售部门总经理Judy来到总经理John的办公室，向他抱怨物流部门低下的工作效率：“上个月我们的产品在好几个地区销售非常好，可是由于物流补货跟不上，几次出现了缺货的情况，严重影响到了销售业绩的提升。”John皱着眉头说：“可是据我所知，上个月物流部门的工作非常辛苦，经常加班加点地处理订单，为什么还是不能跟上你们的要求呢，是不是你们自己的订单没有按计划下达，太过零散了？”Judy辩解道：“可是市场的变化谁都难以预测，我们怎么知道这个月的销售会怎么样呢？ 您知道，化妆品的销售是受到很多突发因素的影响的呀。” 送走了Judy，总经理一个人在办公室翻看今年的库存记录，他惊讶地发现，公司2004年的库存有明显的增加，大量产品积压在仓库内没有销售出去。表1为公司2003年、2004年各产品的库存积压状况。公司2004年的产品库存大幅度增加，大量的存货占用了公司的营运资金，使得公司的现金流相应减少。同时各地区库存状况出现了不平衡，如表2所示。 John 闭上眼，慢慢地思考着：库存增加，公司物流部门和销售部门的矛盾屡屡发生，公司的运营到底出现了什么问题？ 答案并不难寻找。Z公司在整个中国目前共有22个营业所，各营业所负责1到2个省的销售，各地根据自己的销售情况向总公司订货，各地区为完成各自的销售任务，都争相将更多的货物囤积到自己的地区。造成各地区货物的不平衡，一些地区产品短缺脱销，而另一地区可能又大量积压。 从自身利益出发，销售部常常把销售下降的原因归于产品的缺货，总是指责产品供应部门不能及时地将市场所需的产品发送到卖场。物流供应部门更是一肚子苦水：销售人员总不能按计划按比例的下订单，造成物流部常常加班加点的出货，疲于奔命，不堪重负。对于订货的计划性问题，销售人员却常常以市场总是千变万化的来解释。公司高层的目光总是盯在销售数据上。因此，在销售下降或库存积压时，公司领导的焦点常常关注物流部门，物流部门一直在承担本部门所不能承担的责任。 正是出于以上原因，公司前方和后勤两大部门矛盾重重，形同水火。给公司的经营管理和市场开