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哈佛案例《顾客终身价值》学习资料 “我们业务的生命线就是留住顾客。如果吸引不了顾客，我们也就没有了立足之地。业务竞争太激烈了” “我认为我们应与顾客建立信任，建议这样一种关系使他们遇到困难时可以依靠我们。” “如果我们在顾客服务部的工作中关心顾客，那么，他们不但会成为顾客服务部的回头客，而且还会从我们这里购买一俩新车甚至一辆二手车” “在现在这个公司工作的90位同事，没有一位是为我或者各部门经理服务的。他们都是为那些迈入公司或向我们寻求帮助或服务的顾客而服务的。” “我们开始精确计算，平均而言，顾客买多少辆轿车，同时购买多少服务。我们最终得出的数字是332000美圆。” “在信用卡业务上，你将发现一般顾客在持卡四、五年后仍没有达到最高消费限额，我们所挣得的利润来源于顾客为其余额支付的利息。他们的余额越大，我们的利息就越多。而持卡者达到最高余额一般需四、五年时间。” “一旦你赢得了顾客而且他们一直使用你的产品，显然这对你的业务很有利，因为你不需花钱要做广告去吸引新客户。重新更换客户的代价是很大的，不久以后，销售收入就会持续下降，你所能寻觅的顾客就更少了。现在，我们的顾客保留率达到了我们称为能够从中获利的顾客比率。这个比率我们现在能够维持在98%左右。因为每一名顾客一生中至少为我们创造至少1000美圆的价值，所以顾客保持率的每个百分点都对我们的盈利大有影响。” “20世纪70年代是我们注重把握市场份额的十年，业务量和特定的消费群体相联系。80年代的十年，我们关注产品的质量、持续的产品质量改进和其它的类似业务。90年代，我们试图通过长时间保留顾客来实现前20年投资的利益。所以顾客忠诚度是90年代中赢利竞赛的代名词。” 欢迎观看哈拂商学院管理产品卓越服务系列中的《顾客终身价值专题》。在这个专题中，我们将展示顾客忠诚度和顾客保持对公司利润和成长的影响。通过这部分内容，你将了解到，顾客的终身价值是如何提供一套详尽的方法，使你的组织建立顾客忠诚度和提供赢得回头客的突破性服务。 （哈佛商学院教授）詹姆斯?海斯科特：“计算顾客的终身价值，不仅唤醒了高层管理者并引起了他们的注意，同时也成为了向员工传递顾客重要性的焦点” （哈佛商学院教授）厄尔? 塞瑟：某种意义上，顾客的终身价值，也是一盏可以展示给整个组织的指路明灯。一旦他们坚信这一点，他们就会时刻提醒整个组织，不要从眼前利益看待某个顾客，而要重视顾客的终身价值。” （哈佛商学院教授）莱恩? 史科莱斯特：“所以顾客终身价值的观念，很容易地把顾客的角色定位从赚钱对象转换到贸易伙伴上。” 哈佛商学院的教授詹姆斯?海斯科特、厄尔? 塞瑟和莱恩? 史科莱斯特，对居于业界领先的知名公司的顾客、服务和成功三者之间的关系，进行了20多年的潜心研究，发明了一套相关因素的内在关系，他们称此为“服务利润链” 。服务利润链以产生服务价值的员工满意度和忠诚度为基础，服务价值导致顾客的满意度和忠诚度最终带来利润和业绩增长。顾客保持是整个链条的动力，它将服务转换为利润。顾客保持如何产生利润？满意的顾客愿意花更多的时间光顾，具有忠诚度的的顾客对于价格不太敏感。当顾客买了更多的产品，随着时间的推移，我们对顾客的行为更为了解，公司便能为其提供更好的服务，从而降低了营运成本。忠诚的顾客向新顾客介绍你的公司，而且这种推介是免费的。让我们看看下面两个公司，因为他们理解了顾客终身价值和顾客保持的魅力，它们获得了很好的效益和成长。 [案例学习] 美国MBNA公司 我们先介绍一下美国MBNA信用卡公司。 1982年，美国MBNA公司在美国仅仅居于第36位，拥有2。5亿美圆信贷。经过十余年的时间，它于1993年跃为美国第二大信用卡银行，拥有124亿美圆的贷款项目同年MBNA的持卡者增加了340万人，从而使其顾客总数超过1千万。MBNA公司是如何达到如此难以想象的高速增长的呢？ 在1992年，MBNA公司的主席查尔斯?考利亲自计算了一下他们的顾客带给MBNA的终身价值。他的分析结果显示，只有顾客持卡五年以上，才能为公司带来利润。第一年，获得顾客的成本和贷款的拖欠使得公司无法盈利。接下来的几年，顾客的信用额会逐渐增长，逐渐为公司带来盈利。但每年有15%到20%的顾客不在使用MBNA信用卡，使得公司的顾客群不能保持到足以产生利润的时间。为了保持忠诚顾客的数量，MBNA必须吸引新的顾客来弥补空缺。 （哈佛商学院教授）厄尔? 塞瑟：“他用确凿的事实证明，基于这种情况，我们必须改变原来的管理方式。最令我们兴奋的是，他告诉了我们‘零流失率’这个术语。他开始以‘零流失率’为目标，对MBNA公司进行管理”。 零流失率的管理意味着进一步明确了MBNA需要什么样的顾客并将目标市场瞄准这些顾客。它也意味着必须通过开展优质服务来提高顾客保持率。 （哈佛商学院教授）厄尔?