全员预算管理实践和体会.pptVIP

全员预算管理的实践与体会;失败者不是没有行动前的计划，而是缺乏计划前的行动； 成功者一定更关注计划前的行动，使计划更具有指导性。 （亚洲首富李嘉诚是怎样做投资计划前行动的：用99%的时间考虑失败。） ;;预算的重要性就在于此： 缺乏预算前行动的预算只能是应付领导的预算； 在大量调研工作基础上形成的预算才是真正指导工作的预算。; ;;现状之一：观念错误。 ; 多数医院的财务预算与决算相差巨大，原因是将预算作为必须报给上级主管部门的任务，没有与医院实际工作相结合，甚至很多医院的预算是财务部主任一晚上加班“编”出来的。（问题的关键是首先我们财务人员对预算管理的认识不到位，别人就更认识不到位。）; 很多医院的预算重视收入增长率，重视自身的GDP总量，忽视收入结构，忽视成本控制，忽视资源利用效率，忽视投资收益率，有好高骛远的攀比心态，与倡导绿色GDP的提议相背离。（只强调收入数量，不关注收入质量。）; 责任不清，没有奖惩，缺乏约束力，是当前预算管理普遍存在的问题。没有考核的管理都是无效管理，没有奖惩的预算只能是一张废纸。;;;全面预算管理;;全员预算管理的目的： ;;;;;;; 主要针对临床医技科室。基础增长率为5%(物价因素)，关注重点是卫生资源配置情况。严禁依靠提高收费水平或乱收费增加收入，原则上要求收入与工作量同步增长。责任科室——绩效办。; 支出预算管理两个关注点：一、管理的主要内容是变动成本中的“可控成本”；二、明确责任主体。 ;全部人员经费支出控制在总收入的30%以内。每月以总收入的30%作为人员经费发放上限，倒推绩效工资应发总额，考核后发放。责任科室---财务部、绩效办; 指与工作量没有直接关系的支出，如维修费、差旅费、培训费、办公费、接待费等。非医疗性支出实行定额、定向、定人管理，是一种很有效的授权管理模式。非医疗性支出预算直接分解到科室、部门，由科主任或分管院领导自行掌控，放权又不失控制。责任科室——资产办、招标办、财务部、后勤服务部、设备科、绩效办; 预算外支出的多少在一定程度上反映了管理水平的高低，预算外支出过多说明管理存在一定的随机性，管理优秀的医院其预算外支出仅限于特殊情况。因此，应该尽量减少预算外支出。预算外支出按项目管理，大额支出必须社会中介参与审核。责任科室---审计科、招采中心、财务部及相关科室; 根据上年实际结余、收入增长情况等相关要素确定科室结余。根据新会计制度的要求，医院总的收支结余原则上控制在5%以内。责任科室---财务部、绩效办及各临床医技科室主任。; 根据科室的上年工作量以及科室服务半径和辖区人口为依据确定科室工作量预算指标。原则上科室工作量增幅不低于5%。责任科室---医务部、门诊部及相关科室主任。;统计资料;科主任如何分析市场; 这是我院全员预算管理的重要内容之一，也是医院转变经济增长方式，提高经济运行质量的核心指标。管理指标包括：; 上述管理指标关系到医院的发展方向，关系到医院经济增长方式的转变，关系医院的健康持续发展，是医院管理者关注的重点。责任科室---医务部、质管办、财务部、医保办、药学部、绩效办; ; 以某医院为例，2013年的药品费和卫生材料占总支出的比例为57.24%（2012年为60.18%），药品收入和卫生材料收入占总收入的比例为58.01%（2012年为59.63%）。医院作为技术密集型行业，物化劳动收入比例如此之高，显然不合理（欧美国家的公立医院物化劳动占20-30%，活劳动占70-80% ）。所以，优化收入结构，转变经济增长方式是大势所趋。;转变经济增长方式的举措;除特殊设备，一般以投资回收期作为决策依据，回收期短的优先购买。责任科室---设备科、财务部、资产办、招标办及相关科室;投资决策是医院经济活动的第一要务，决策错误，相关的经济活动基本是不成功的。 传统的决策方法是经验决策、随机决策、行政决策等。 科学决策：用数据作为依据的决策—— 本.量.利分析;“本.量.利分析”主要研究成本、工作量、利润之间的关系。如果固定成本用a表示，项目收费价格用p表示，工作量用x表示，单位变动成本用b表示，那么本量利之间的关系可以通过下列公式表述：利润=px-(a+bx)，Px是总收入，(a+bx)是总成本。当利润为零时的工作量就是盈亏平衡点的工作量。在这个点上，总收入等于总成本，即px=(a+bx)，即：达到盈亏平衡点的工作量时，收回全部投资；小于盈亏平衡点的工作量时，没有收回全部投资；大于盈亏平衡点的工作量时，项目投资开始有盈余。所以，盲目买设备未必挣钱。; 购买一台西门子128排螺旋CT,