西经_沉没成本.pptVIP

* * * * * * * * * * WINTER Template 01 沉没成本 王俊丹，崔立梅 概念 沉没成本 —人们在决定是否去做一件事情的 时候，不仅看这件事情对自己有没 有好处，而且也看过去是不是已经 在这件事情上面有过投入 —我们把这些已经发生且不可以回 收的支出，如时间、金钱、精力等 称为沉没成本 02 03 沉没成本 没有被忽略的原因 一.正常人不愿意认输，不愿意承认自 己犯错误 二.人们在消费中花了钱做自己本不愿做的事 情，总认为继续做下去才对得起自己花的钱 三.人们会把同样的东西根据不同的结果 打上不同的标签 04 对策 一.一个完全理性的决策者在做成本收益分析时 不应该把沉没成本算在内，因为过去的不能 挽回，既然不能挽回，就不能对现在产生影 响，就应该让它过去，在决策时将其忽略。 二.我们不能被沉没成本控制，既然都已经是过 去的不可以更改的事情，就可以把他们暂时 搁置在一边。设想自己从零开始，现在只做 对自己最有利的事情。 归 零 心 态 三.以病治病，以毒攻毒 主动设置沉没成本，起到对自己的督促作用 比如 买一张健身月 卡去促进健身 四.换位法 换一个角度看问题，考虑在没有付出成本或 付出成本较低的情况下会如何决策。 05 案例：中国航空工业第一集团公司2000年 8 月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。由于该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，所以这一决策立即引起广泛争议和反弹。 投资主体 ：中国航空工业第一集团公司 投资对象 ：干线飞机项目 沉没成本 ：数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载。 案例分析： 虽然发展干线飞机项目已经耗费了大量人力物力，但是相比有更好的决策时，我们应该选择后者。因为之前的成本发生就无法挽回了。在进行新的决策时我们不要考虑沉没成本，但是机会成本却是不能被忽略的。 在本案例中，中国干线飞机项目，终止的机会成本是什么呢？显然应当是继续进行该项目未来可能获得的净收益（扣除新增投资后）。如果不能产生正的净收益，下马就是最好的出路。即使有了正的净收益，也还必须看其投资回报率（净收益/新增投资）是否高于企业的平均回报。倘若低于平均回报，也应当忍痛下马。 事实上，干线项目下马完全是“前景堪忧”使然。从销路看，原打算生产150 架飞机，到 1992 年首次签约时定为 40 架，后又于 1994 年降至 20 架，并约定由中方认购。但民航只同意购买 5 架，其余15 架没有着落。可想而知，在没有市场的情况下，继续进行该项目会有怎样的未来收益？ 既然没有销路，就证明公司继续该项目的亏本可能性很大。所以在进行新的决策时，我们应该不理睬那些不会受到决策影响的成本，先前的错误决策并不应该决定边际收益低于边际成本的第二个决策。 既然没有销路，就证明公司继续该项目的亏本可能性很大。所以在进行新的决策时，我们应该不理睬那些不会受到决策影响的成本，先前的错误决策并不应该决定边际收益低于边际成本的第二个决策。 既然没有销路，就证明公司继续该项目的亏本可能性很大。所以在进行新的决策时，我们应该不理睬那些不会受到决策影响的成本，先前的错误决策并不应该决定边际收益低于边际成本的第二个决策。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *