采购与供应管理ppt.pptVIP

* * --% * --% * * （三）合作伙伴关系的分类 基本供应链联盟与伙伴关系 --重点通常在降低成本和风险 层次适中的联盟与伙件关系 --与职能目标直接挂钩 战略性或高层次的联盟与伙伴关系 --直接支持公司或业务单位的需要 典型的合作伙伴关系：战略性原材料联盟、先进技术发展伙伴关系 、供应商早期参与流程设计的技术联盟 * （四）供应商早期参与的优点 (Early Supplier Involvement, ESI) 降低产品开发时间、减少冲突、保证质量、降低成本 提高产品/零件的可制造性和可装配性 加强与供应商的交流，建立长期战略伙伴 优化产品和零件设计 减少设计更改 最佳地利用现有技术和设备资源 * 研发与采购的互动 规格的订定 零件的互换性 零件的标准化与简化 价值分析 零件的替代性 零件的独特性 1. 对质量、安全性与性能采取较严谨的要求标准 2. 使用理想的材料 3. 对成本的关心有限 4. 对材料是否需要时可以取得这回事关心有限 5. 对参数、规格、外观与公差采取近乎完美的看法 6. 对产品质量抱持概念抽象的眼光 7. 选择所需的材料 8. 关心产品的整体设计 1.对质量、安全性与性能采取最低可以接受的要求标准 2.使用适当的材料 3.寻求最低的总成本 4.最关心材料是否需要时可以取得 5.对参数、规格、外观与公差采取较实际与经济性的看法 6.对产品质量抱持一般性的眼光 7.对材料的成本斤斤计较 8.关心及时供货与供货商关系 Purchasing Orientation Design Orientation Purchasing 采 购 Design 研发 * （五）供应商合作关系维护 1. 关系识别 2. 关系改善 年度供应商会议 供应商论坛 供应商走访 激励供应商 约束供应商 * 供应商激励方式 1、和供应商签定一个较长时间的业务合同关系 2、有意识的在供应商之间引入竞争机制，如AB角制，促使供应商之间在产品质量、服务质量和价格水平方面不断优化 3、当供应商经考核转为正式供应商之后，将优质供应商的货物由验货收货逐渐转为免检收货 4、不定期地开一些企业领导的碰头会，交换意见，研究问题，协调工作。 其他：价格激励； 订单激励； 商誉激励； 信息激励； 淘汰激励； 新产品/新技术的共同开发； 组织激励 * （六）避免供应合作伙伴关系失败的要点 高层管理的承诺 严格的供应商选择过程 持续努力地改进 目标一致 合作伙伴关系支持体系和文件 不断关注双赢机会 广泛沟通和分享信息 建立信任 资源让步 内部交与 制度框架建立，在人员变动能保持联盟合作伙伴关系的能力 * 一、供应商整合趋势—P73 1. 精简供应商数量 2. 供应商的分级管理 供应商资源整合管理 * 二、控制供应商的方法 1) 完全竞争控制 2) 合约控制 3) 股权控制 4) 管理输出控制 5) 供应商激励机制 * 三、防止供应商控制的方法 1) 全球采购 2) 再找一家供应商 3) 增强相互依赖性 4) 更好地掌握信息 5) 利用供应商的垄断形象 6) 注意业务经营的总成本 7) 一次性采购 8) 协商长期合同 9) 与其他用户联手 * 第六章 采购成本管理与合同 * 第一节 采购成本管理 一、采购价格概述 （一）定义 是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格。 （二）采购价格种类 送达价、出厂价、现金价、期票价、净价、毛价、实价、现货价、合约价等 （三）采购价格的影响因素 供应商成本的高低、规格与品质、采购物品的供需关系、生产季节与采购时机、采购数量多少、交货条件、付款条件等 * 二、所有权总成本TCO——P88 1、构成 获得成本 计划成本 采购成本 质量成本 融资成本 税收 2、所有权成本 中断成本 风险成本 时间成本 转换成本 与增值无关的成本 3、所有权后成本 环境成本 保修成本 产品责任成本 顾客不满意成本 * 三、采购成本分析 （一）倒推价格分析 即应有成本分析法，如果供应商以适当方法分摊成本，估计产品成本应该是多少。 依靠历史经验与判断，或公开的财务资料 （二）学习曲线 产出数量与生产所需时间之间的经验关系。用于分析供应商成本，尤其是新产品的定价分析。 产品件数/件 该件产品所需劳动时间/h 累计劳动时间/h 单位产品劳动时间/h 1 100 100 100 2 80 180 90 3 74 254 84.7 4 70 324 81 每次产量成倍变化时，所有产品的平均劳动时间都以10％的幅度递减。 学习效率为90%的学习曲线数据 * （二）学习曲线 对于新产品或相对较弱的周期，需要最初的重要时期的实际生产数据。 采购中可用于设计累计折旧和估算供应商交货时间，并用于目标定价