如何建设有效的绩效管理信息系统..doc

如何建设有效的绩效管理信息系统为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？ 美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果，研究清晰地显示，正式使用绩效管理系统的公司 财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没执行前的效果也更好。 正是由于这样的现实作用，近些年来绩效管理也被我国企业广泛讨论和应用。但是，绩效管理的实施效果大部分却差强人意，不是半途而废，就是流于形式，甚至还有的破坏了组织本身的稳定，起到了相反的作用。 鉴于此，作者结合具体的实例就如何建设有效的绩效管理信息系统给出了自己独特的看法，并指出了企业在进行绩效管理系统建设时常犯的错误。 打破信息系统与流程间的平衡 企业的绩效管理取决于有效的流程管理与辅助系统。为此，相对应的适宜的流程应该是理性的、具备成本效益的、弹性的和透明的，此外与流程相关的技术流程，不仅要为业务流程提供支持，同时还应该改善其运行效率。公司设计、实施绩效管理的方案时，最为关键的是，管理人员不仅要把握公司的业务流程和信息系统，更重要的要深入理解二者之间的关系。 企业的绩效管理（BPM）过程可以用一组函数来描述。通常企业的绩效管理都是与战略目标相联系的，企业希望通过绩效管理对员工进行有效的激励从而促进管理目标的实现。在企业的实际管理中，不能度量也就无法管理，要实现有效的绩效管理，首先必须设计出可以度量的指标。企业长远的战略目标通常都是由一些特殊的目标组合和关键的控制指标来描述的。这些关键指标可以通过组织结构设计体现在企业的管理运作中，并且必须与企业的激励制度联系起来。 但是，绩效管理往往是说起来容易，做起来难。许多企业的绩效管理从一开始就注定了是要失败的，他们误以为只要建立起绩效管理信息系统自己就可以高枕无忧了，事实上仅靠一个单独的系统是起不了什么作用的。复杂的绩效管理信息系统本身对于企业来说就是一个挑战，一旦企业把绩效管理等同于绩效管理信息系统，就会发现自己走进了崎岖的山地中，即使拥有再好的BPM地图也不管用了。如果企业不能清楚地理解自己目前的流程，也就谈不上去设计未来的流程了，更加不要指望绩效管理信息系统能够对新的流程起到支持和促进作用。 文档化现有的流程 对现有的流程进行整理通常都是一件乏味的工作，或许这也是一直以来它不受企业重视的一个原因。但是由于萨班斯·奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley ，2002年颁布，是美国反商业欺诈法案，要求组织机构使用文档化的财务政策和流程来改善可审计性，并更快地拿出财务报告。）第404节自2004年年中开始生效，许多公司被迫重拾旧的操作流程图，并且对其进行重新的审视。 问题在于不能对这些流程进行精确地分析，许多公司都有文档化的管理流程，但是这个流程又会让那些财务专家们对公司目前的文件流程产生不同的看法。这也常常导致外界要求的与实际存在的不一致。一些图表忽视了一些重要的程序、系统或者其它一些特殊的情形，如果你依据的是这样的图表的话，就会不可避免的耽误BPM项目的进度或者导致系统存在缺陷，甚至是两者兼有。 当然，对于企业来说，一般都不会完全否定现有的流程，而去设计一个新的流程达到自己理想的状况。这一点也可以从BPM产品提供商那里得到反应，他们经常将自己描述为“绩效管理方案”的提供者。如果这些方案设计正确且又能被很好的得到执行，将会给企业带来巨大的价值，但是企业应该明白的是没有哪一个BPM系统是万能的。企业必须在认识清楚自己的流程的基础上发现自己的实际需求。如果不能清楚地知道自己的流程，盲目追求BPM系统，不仅会给现有系统带来灾难，还会导致新系统的设计存在重大缺陷，最终会导致企业选择不适合自己的系统或者花了巨额费用才买回一套合适的系统。 原有流程的重要性，我们可以从一个涉及BPM的具体的流程中看出：企业财务呈报流程，即企业财务信息和其它的运营信息的收集、报告和分析流程。该流程由一些重要的数据流组成：数据最初来源的记录，数据的分类，以及数据的ETL（即数据的摘录、转换、存储和应用）。如果不能做到上面的过程，新系统面临着被过分单纯化的危险。此外，临时的、一次性的信息需求和协调工作也应该整合在流程图中。 如何决定目标流程 如果没有很好的理解现有的流程，就很难去设计一个新的流程。就好像，如果你不知道自己在哪里，也就不知道为什么要从这里走到那里。更重要的是，如果你不知道现有流程的成本来源，也就不可能准确地估计流程重组、整合的投资回报，这些投资包括：技术解决方案的费用，咨询服务费用以及内部的努力成本。 决定目标流程，首先必须明白技术到底是怎样让新的流程变得更加有效的。现在，很多BPM的软件和工具包都是非常容易获得的。但是，究竟采用什么样的流程和技术，取决于那些软件能否有效的整