客企改制后的二大矛盾.pdfVIP

经营 客芷改制后的二大矛盾 浙江 张志明 道路运输企业改制后企业内 层在改制时持有较多的公司股 路，甚至多次因没有把握机遇而 部矛盾的激化，以及短途班线中 份，利润分红的收人是一般职工 丧失了主动权。 挂靠经营、承包经营业户与运输 的几倍甚至几十倍，而普通职工 其四，企业股权结构不合理。 企业的产权、经营权之争愈演愈 不但失去了原来国有企业的福利 由于大部分国有客运企业改制时 烈，已成为两大难点问题。 待遇，而且仍然领取远低于一般 都是以职工工龄和职务确定认购 股份制公司的国有企业工资，收 股权限额的，直接导致成立后的 传统客运企业 人差距的扩大使得他们与企业管 股份制公司的股权结构非常分 改制后的内部矛盾 理层的矛盾对立愈加尖锐。特别 散。随着时间推移，股权分散的弊 国有道路客运企业内部矛盾 是企业中层管理人员，虽然在公 端逐渐显现。由于各董事拥有股 激化，甚至引发群体事件，从表面 司日常经营中承担着繁重的工作 权数量差距小，缺少绝对控股的 上看，企业改制后职工收人差距 任务，却由于没有股份只能得到 大股东，企业董事会的决策力很 的急剧扩大和企业退休人员的待 相对低的报酬，严重挫伤了他们 弱，董事会的决策会议常演化为 遇过低，是矛盾激化的原因，但深 的工作积极性，导致企业高层与 各股东的利益调解会，而通过股 层次的原因却更为复杂。 基层的沟通由于缺少中间层而脱 东间相互协调作出的决策往往背 其一，职工群体缺少制度化 节，最终使得企业内部矛盾积聚 离了企业发展的方向。因此，从某 的利益表达机制。除去企业的凝 到无法控制的地步。 种意义上说，当前客运企业所面 聚力不强，企业文化建设滞后等 其三，企业管理体制不畅。目 临的经营困难，根源在于其股权 原因外，职工群体缺少制度化的 前，大部分改制后的客运公司尚 结构的不合理。 利益表达机制和渠道是公司内部 远未达到决策权、经营权、监督权 客运企业的内部矛盾问题属 矛盾激化的重要因素之一。国有 三者分离、相互制衡的要求。由于 于改革遗留问题，要彻底解决，需 企业改制后，工会的功能大为削 改制时的特殊环境，为减少矛盾， 从以下几个方面着手。 弱，在企业中居弱势地位的普通 一 些公司采取了根据工龄和职务 第一，增资扩股，提高股权集 职工无法表达自己的利益诉求， 认购股份的方式，造成原有企业 中度。从当前的情况来看，要根本 对工资制度、年终分红分配方案 的管理层在成为拥有较多股权的 解决客运企业改制后的问题，必 等关系到切身利益的问题无法施 大股东(董事)后，仍然是改制后 须通过增资扩股方式改变公司股 加影响，甚至在遭遇到严重不公、 公司的经营管理者，导致企业董 权结构。’理论上讲，增资扩股可以 自身利益被损害的情况下，缺少 事会所拥有的决策权与经营管理 通过两种方式提高股权集中度： 有效的沟通渠道，最后只能以群 者拥有的经营权不分。更为严重