银行业信息科技有效性评估.doc

银行业信息科技有效性评估近年来，国内银行业的快速发展带动了银行信息化建设水平不断提高。在这个快速发展过程中，信息化建设的重点和银行管理层对信息科技工作的关注点都在不断地变化。从2011年开始，对信息科技有效性的评估逐渐成为了众多银行管理层关注的焦点。 评估有效性是必然 大多数银行信息化建设工作都开始于对基础设施与核心系统的集中建设，因此系统功能的实现程度是此阶段的关注点。从近几年开始，随着对“规划先行”理念的认可，很多银行开始制定科技战略规划，并依据规划的IT整体架构对各类系统开始进行有序建设，此时银行管理层对信息科技工作更加重视，投入大量的资金，调整科技组织、创新工作职能，引进大量科技人员，细化各项工作，确保科技规划的落实。但随之而来，很多银行高管都会思考几个问题：银行的信息科技工作是不是有效? 对业务的支持是不是有效？对科技队伍的管理是不是有效？整个科技工作运转的效率是不是足够？还有哪些方面需要改进？总体来讲，这些问题都涉及信息科技的有效性，表明银行的管理者开始更加注重信息科技工作的实际效果，想更加全面深入地了解信息科技工作所带来的价值，从而寻找下一步信息科技工作的方向。如何评估信息科技的有效性是银行快速发展过程中必然要面对的课题。 因此，对信息科技工作有效性的评估必将成为未来的热点问题，具体原因可以概括为以下三方面： 信息科技组织的管理难度不断增大。随着科技人员人数逐渐增多，职能增多，流程复杂，很多银行信息科技组织管理的问题日益突出，原有的管理方式带来的是效率低下和沟通成本的增加，随之带来的是对系统建设进度和质量的影响，甚至影响了人员的士气和工作积极性。尤其在当前科技水平发展较快的城商行，此情况尤为突出。 对信息科技工作的评价不够全面。以往对于银行信息科技工作是否有效的评价工作主要从几个角度开展：系统建设的成果角度（例如重大系统上线成功）；人员绩效的评估（例如简单的工作指标或者工作总结等）；审计合规（例如有无重大的生产事故等）。这些方面固然很重要，但是相对比较单一，无法全面地反映信息化工作的效果，更无法满足管理层的需求。 业务与科技部门无法很好地融合。业务与科技的融合问题一直是业界的难题。在以前的信息化建设阶段，由于业务问题相对集中，系统建设目标比较明确，尽管此问题也存在，但并不是当时银行科技发展中最需要解决的问题。随着各种业务需求的不断增多，在对信息科技投入了大量的人、财、物后，科技部门与业务部门之间的矛盾仍然不能被很好地解决，甚至有加剧的趋势。那么在此背景下，管理层自然对于全行信息科技工作（包括业务和科技部门）的有效性会产生疑问。 有效性评估基本原则 对银行信息科技有效性进行评估的基本原则有三： 要从全行战略的高度评估信息科技工作的有效性。将信息科技工作作为全行战略发展的重要一环，使信息科技工作的发展符合全行业务战略的要求，从而促进业务与科技部门的融合。这样才能够深入分析影响全行信息科技工作有效性的内外部因素。如果仅仅是在信息科技组织管理的操作层面进行打补丁式的“审计”，无法从根本上解决问题，所以也就不能真正地对全行信息科技工作进行改进。 要从更广的评估范围去看待信息科技工作的有效性。除了科技部门自身以外，业务部门、外包商、用户等都是信息科技工作范围内的重要对象，那么对这些对象的支持、管理与服务都是体现全行信息科技工作有效性的主要方面，而往往是在这些方面的工作薄弱，影响了信息科技工作的整体效果。 要通过对有效性的评估来促进从“重建设”到“重管理”的工作思路的转变。在未来的银行信息科技领域，技术将不再是最难解决的问题，反而是谁能最先解决管理的问题，谁将在这个行业占得先机。所以说系统的建设只是信息科技工作的内容，而信息科技的核心能力（例如人员技能水平，流程成熟度）还需要通过管理来提升。 有效性评估内容 结合大量的建设案例、行业调查与资料分析，笔者认为对信息科技有效性的评估自上向下可以分解成三个层次：信息科技的运营模式、信息科技的能力维度和信息科技的绩效指标。 从全行层面：信息科技运营模式是否有效。与以往企业运营模式的概念不同，信息科技运营模式更多的是关注科技战略与业务战略的融合程度，所以信息科技运营模式的有效与否包括信息科技帮助业务战略的实现程度；信息科技能够提高效率并降低成本；信息科技是否可以支持企业的主要变革；信息科技的核心能力是否提升；信息科技的组织机构的精细化程度，见图１。 由此可见，有效的信息科技运营模式对于业务与科技的战略能否成功实施至关重要，合理、健全的信息科技运营模式对于要为业务部门提供竞争优势的科技组织来说同样至关重要。信息科技运营模式包含全行科技治理、科技决策机制、科技组织架构、外包管理策略等。当制订、改进和运行该模式的时候，如果不能与业务和