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基于平衡计分卡视角制造业流程再造摘要：本文研究了基于平衡计分卡视角的制造业流程再造，将两种近代流行的理论进行分析对比，找到两者之间的共同点融合。以两个维度展开，从上至下的战略落地采用平衡计分卡的方法，而从左至右的内部流程则扩展到企业与环境适应的整体流程再造，从客户端的需求出发，整理出能够为客户带来增值的核心流程，站在战略的高度打造出快速响应客户需求，以市场为中心的流程型组织，组织机构设置更加扁平化，集合信息流，物流，资金流同步进行，员工为此转变思想，由对上级负责转变为向流程服务，发挥整个组织的主观能动性，从而实现组织的显著绩效改善，而这种集合的力量需要确保战略方向正确。因此我们采用平衡计分卡来统一公司的战略认识，保证从四个方面来平衡修正公司的发展思路，从而实现有战略共识的正确方向的流程再造。 关键词：流程再造 平衡计分卡 ERP 多品种 小批量制造业 一、国内外研究动态 在美国学者Michael Hammer和James Champy《改革公司》中，流程再造是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的重要尺度上取得显著的进展。 平衡计分卡简称BSC:The Balance Score Card，是绩效管理中的一种新思路。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特﹒卡普兰（Robert Kaplan）诺朗诺顿研究所的所长戴维﹒诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡认为：在工业时代，大部分管理方法都是只注重财务管理的，这种传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的指标。在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 图2-2 化战略为行动的平衡计分卡框架 从上图可以看出，平衡计分卡化战略为行动分为四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这四个方面相互支撑，相互影响，有效的达到了财务和非财务，长期和短期目标，外部和内部，结果和过程，管理业绩和经营业绩的平衡： 国内外理论界有很多有关流程再造的研究文献，企业界也对流程再造进行了不少的实践探索，取得了不少的成果，但是把流程再造与平衡记分卡结合起来的研究与实践不多。 SAP公司的财务副总裁Werner Sinzig (2003)在从企业战略管理到流程再造一文中提到：企业管理包括聚焦于长期价值创造和中期的盈利，同时优化每天的业务流程服务于企业的长远目标。这种复杂的挑战涉及多重反馈循环，涵盖每个部门和整个公司。 Yujong Hwang 和 Robert A. leitch（2005）提出：整合业务流程再造与平衡计分卡去控制，测量和评估业务流程再造可以将绩效评估链接到战略目标。因此，平衡计分卡正在成为一个实现组织目标的战略基础，平衡计分卡是流程再造最好的搭配。 罗韵轩 (2008) 用调查问卷形式实证研究其理论模型的有效，着重指出基于平衡计分卡视角的银行流程再造是战略性整体再造，流程再造战略执行的成功与否与战略执行工具的选择有关。 中石化的廖卫东先生 (2009)根据流程再造的特点，运用平衡计分卡四个维度建立评价指标体系，利用AHP方法求得各个指标权重，得到绩效评价模型。 二、基于平衡计分卡的流程再造理论研究 平衡计分卡和流程再造两者都是后工业时代最新发展的管理方法。但平衡计分卡着眼于将组织愿景和战略落地，是自上而下的一个系统，而流程再造强调抛弃以前直线职能的组织界限，以流程为中心的自左至右的横向整合改革。 图2-4 基于BSC的BPR总框架图 根据两套理论体系的知识，我尝试归纳了基于BSC的流程再造的几个特征： （一）两者都强调以顾客为中心 （二）两者都强调对全局负责 （三）两者都强调流程的重要性 （四）两者都强调高层支持的重要性 （五）BSC作为BPR的起因和绩效评价 通过以上分析，平衡计分卡和流程再造都是指导企业管理变革的方法论，并在学术界和客户界产生了很大的共鸣，实践中也取得了丰硕的成果，节约流程的时间可以给客户带来更多的便利和价值，提高快速企业的应变能力，从而强化企业的核心竞争力，也就是战略的实现。两者都是对企业经营过程的关注和改革，是从不同角度和不同层面对现代企业的分析设计，BSC包含了一部分BPR的内容，BPR反过来服务于这种全新的组织绩效评估体系和战略管理工具，两者存在着必然的联系。 三、ＣＳＭ公司应用案例研究 本文以CSM公司的应用案例佐证了这个理论视角的成效，CSM在面临困境和重大商业机会的时候果断采取变革思路，先运用平衡计分卡理清发展方向，达成战略共识，进而专门找到其中的