丁坚-岗位分析任职资格与薪酬调整-考核面谈学员讲义.pptVIP

课程大纲 第一单元 岗位分析与岗位评估技巧 第二单元 任职资格设计技巧 第三单元 薪酬调整策略与实战技巧 第四单元 绩效考核与面谈辅导策略 岗位分析与岗位评估技巧 人力资源管理的基本功: 岗位分析 1、访谈法 2、问卷调查法 3、工作日志实录 4、现场观测法 人力资源工作的必要基础-----关于岗位说明书的实践技巧 工作标准编制的三大原则 能量化的尽量量化； 不能量化尽量细化； 不能细化的尽量报告化。 --职责的见证文档，表格与行为 提醒：如何编写岗位职责与工作标准 [课堂参考资料五]：岗位职责与工作标准模板 为什么要岗位评估？？ 岗位评估的量化分析结果：手稿录入VS修自行车 岗位评估的一般流程 岗位评估体系中：评估要素指标的一般要求 基于各个岗位的共同特点 要素相互独立而不重叠 易于定义和评估 清晰划分多个层次 对岗位而非对人 最通用的岗位评估体系推荐示例[满分1000分]-------因素评分法/要素计点法与岗位相关的四大方面、14项要素进行点值评价 以某企业人力资源部经理为例，开展岗位评估 岗位评估小组的工作指导说明 1、根据您对要评价的目标职位，进行主观的判断，并在指标的选择项中，选取一个，打“√”； 2、每项指标的每个选项之后都有隐含着不同的权重与分值，统计小组会根据评分模型进行技术分值的汇总、分析与统计； 3、评价过程尽可能一气呵成，因为不同情况不同时期，对每个职位的个人评价标准会发生微妙变化，根据经验，封闭式集中打分为佳。 课堂参考资料七：用“因素评分法”进行岗位评估 职位评价结果的运用-----编制《职位分类等级表》 职位评价分数是绝对值，把所有岗位按评估分数逆序排序后，分值相对接近的岗位划为一个职等。 根据不同企业的人员规模，一般建议职等的级别数在7-12为宜。 某企业《标准工资等级表》示意图 任职资格设计技巧 岗位任职资格设计----基于能力素质模型 能力素质模型----ASK模型 基于能力素质模型的岗位任职资格设计 关键行为事件(好事件/坏事件)访谈法 明确这个岗位的主要职责与工作标准； 典型样本访谈，通过成功事件法；以及较差的事件；从而推知其背后的能力； 提练编码，得出能力结构模型； 实例重新进行验证，模型完善； 模型定稿。 岗位价值评估 员工能力素质评估的简易处理-----360度小组法 员工本人（仅供参考） 员工的直接上级（权重60%） 员工的间接上级（权重20%） 员工的横向关联人员（权重20%） 评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平 实例分析 薪酬调整策略与实战技巧 员工不仅是“资源”，更是“资本”！ 敬人者，人恒敬之。 8分人才，9分使用，10分待遇。 薪酬的定义 经济性报酬 薪酬体系设计的五种模式 请学员思考讨论---两个问题 张经理的困惑？----绩效考核与调薪关系 张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张经理在老总的授意组织下，年底将公司一部分员工加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实施年终加薪的结果却是老板不满意，员工也不满意。 为什么会有加薪的困惑？ 全面薪酬体系----“321模型” 员工薪酬调整的三大公平原则 如何实现薪酬调整的“外部公平”-----薪酬调研 薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求 类似行业调查 了解别人公司政策及规模 不同级别的岗位都要包含 调查的岗位大部分企业都有 岗位是相对稳定的 有详细的描述与界定 小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析M公司的薪酬问题？ 岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求 基于各个岗位的共同特点 要素相互独立而不重叠 易于定义和评估 清晰划分多个层次 对岗位而非对人 如何实现薪酬调整的“自我公平”----员工绩效考核评估 企业工资等级表的数据关联分析 企业薪酬调整的三种类别 绩效加薪； 晋升加薪； 普调加薪； 企业年度绩效调薪八步法 第一步，确定加薪总额的预算； 年度薪酬预算总额是由企业经济效益和总体薪酬来源所决定，同时充分考虑行业工资水平、地区工资增长率。 X=A+[(B-C)×0.01]+[(D-E)×0.09]+F 其中：X表示本年度工资总额；A表示上年度工资总额； B表示本年度预计销售收入；C表示上年度销售收入； D表示本年度预计利润总额；E表示上年度利润总额； F表示调整追加数； 0.01，0.09为系数； 如去年销售收入是1 亿，今年销售收入预计为1.2亿; 去年利润为1