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* * * * * * * Click to edit company slogan . * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 绩效面谈案例分析(1/4) 经理:小A,有时间吗? 小A:什么事情,经理? 经理:想和你谈谈,关于你季度绩效的事情。 A:现在?要多长时间? 经理:恩……就一小会,我9点还有个重要的会议。哎,你也知道,年终大家都很忙,我也不想浪费你的时间。可是人力资源部门总给我们添麻烦,总要求我们这那的。 A:非要现在么,我有个客户…… 经理:好了,就这么决定了。我们就开始吧,我一贯强调效率。 于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐下来。 经理:小A,这个季度你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了许多,但你是我的老部下了,我还是很了解你的,所以我给你的综合评价是7分,怎么样? 小A:经理,这个季度的很多事情你都知道的,我认为我自己还是做的不错的呀,季度初安排到我手里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 绩效面谈案例分析(2/4) 经理:季度初是季度初,你也知道公司现在的发展速度,在三月份部门就接到新的市场任务,我也对大家做了宣布的,结果到了季度末,我们的新任务还差一大截没完成,我的压力也很重啊! 小A:可是你也并没有因此调整我们的目标啊?! 这时候,秘书直接走近来说,“经理,大家都在会议室里等你呢!” 经理:好了好了,小A,写目标计划什么的都是人力资源部门要求的,他们哪里懂公司的业务!现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整、好看…….. 绩效面谈案例分析(3/4) .....其实大家都不容易,再说了,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资比你低……工作却比你做的好,所以我想你心理应该平衡了吧。下个季度你要是做的好,我相信我会让你满意的。 好了,我现在很忙,下次我们再聊。 小A:可是经理,上个季度评估的时候…… 经理没有理会小A,匆匆地和秘书离开了自己的办公室。 绩效面谈案例分析(4/4) 实战分享:绩效面谈现场的七个步骤 开场白; 员工自我评价; 主管客观评价; 讨论绩效问题的原因及对策; 共同制定改进行动计划; 提供必要的资源支持; 确认评估结果,以鼓励结束谈话。 1、开场白 预先安排,做足功课,因人而异; 寻求舒适的、开放的气氛,使员工心情放松(环境与座位设置)。 暖场沟通的技巧,需要贯穿在整个面谈过程中,随时调节面谈氛围。 2、员工自我评价 请员工简要汇报本期的工作业绩、能力素质表现等情况,并对自己评估的分数和依据进行说明; 上级要注意认真聆听,对不清楚之处可以及时追问,但不做任何评价。 3、主管客观评价 切忌空谈,无论谈成绩和不足都要呈现事实依据; 根据事先设定的目标衡量标准进行评价; 运用三明治法,先说成绩,再说不足,最后再鼓励; 4、讨论绩效问题的关键原因及对策 从有共识的地方开始谈起,注意不要形成对立局面; 重点请员工讨论问题产生的原因,协助提出解决方案; 共同讨论解决方案的可行性,并达成共识; 记录员工不同意见并及时反馈。 5、制定改进的行动计划 鼓励员工自己定计划,不把自己的计划强加给员工 有针对性,具体、有时限性; 6、提供必要的资源支持 讨论所需要资源和支持,承诺的事情事后一定要兑现。 员工谈自己的职业规划或培训需求,及对公司、部门管理的合理化建议; 上级给予发展的建议;不要给予不切实际的承诺; 7、确认评估结果,以鼓励结束谈话 确认下阶段的工作目标,阶段成果,目标达成时限。 整理面谈记录并备案,双方签字确认。 给员工鼓励并表达谢意。 如何面对面谈中的异议与僵局 提前设想特殊人员,特殊面谈时间与环境; 给自己积极的心理暗示: 面谈中要控制自己情绪,坚决不能发火!! 充分准备书面证据、数据记录; 先处理心情,再处理事情; 允许继续谈话:以及新的角度来讨论; 搁置争议,改期讨论:但是要明确讨论的时间; 第六单元 绩效管理体系长期落地的专项工程 企业绩效管理工作推行的现状反思: 企业各部门主管平时工作很忙,没有精力,也没有兴趣做好考核工作,同时基层员工对考核反感与抵触,如何让绩效考核工作长期有效开展? 8分人才,9分使用,10分待遇 咨询实践一:绩效辅导之情景领导艺术 课堂资料三 :领导风格诊断-----如何根据不同员工使用不同管理团队? 如何管理团队的“ ” 员工 提拔重用,多让员工参与决策; 勤于观察异常行为,果断采取措施 建立“无事不可谈”的良好沟通渠道,让员工知道你对他们工作的评价 善于“推功揽过”,敢于承担责任; 人之欲,施与人。 思维技能 管理技能
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