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　　关于券商业务关联和其核心竞争力 本文讲述了关于券商业务关联和其核心竞争力的内容，供大家参考，接下来我们一起仔细阅读下吧。 券商的核心竞争力强调的是公司内部的协调机制,它不仅是业务部门之间的协调与配合,更应该是各种业务在技能、资源、管理等多方面的融合,尤其是提供与实现这种融合的企业运行机制。合理构造业务结构,使多项业务形成关联,并在制度及机构上作出相应安排,是目前券商构造其核心竞争力的当务之急。 企业核心竞争力概念的提出源于80年代的日美经济竞争。经过深入的观察和研究,经济学者发现在竞争中获胜的企业无一例外地在某些方面具有自己的独特优势,且这种优势于企业在资源、技术、内部机制或价值观等方面的创新能力和垄断地位,于是企业核心竞争力概念应运而生。 随着证券市场的日益成熟、监管的日益严谨及证券业竞争的日益激烈,我国券商经过10年的粗放式发展后,也愈来愈发现培育企业自身核心竞争力的重要性,并开始对其进行探索及研究。 笔者作过一次较广泛的券商调研,发现许多券商对于核心竞争力进行了思考,并得出了很有价值的结论。在此基础上,本文认为券商业务关联结构的构造与其核心竞争力的培育及其持久的竞争优势的获得有极大的关系。 券商业务关联结构与其核心能力的关系 我国券商业务主要由自营业务、承销业务及经纪代理业务三大块传统业务组成,在机构上也相应地设有经管总部、投行总部及资产管理总部三大业务主体。但由于券商发展的历史特点,我国券商三大主要业务之间关联度很差,三大业务部门各自为战,缺乏信息沟通,更谈不上业务上的支持与联合,使许多可以共享的资源及基础活动得不到共享,极大地影响了券商的进一步发展。 国内某券商曾就阻碍其发展的因素作过一次调查,其主要结论如下: 1.目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素仍来自于公司内部,而外部因素如监管过严等则处于比较次要的地位; 2.公司制度性因素成为目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素,具体说就是激励机制不足和各部门之间配合不够。这充分说明券商内部各部门配合协调问题已经成为影响其事业发展的重要制度性障碍; 3.从业时间越长的员工越是将各部门的配合问题放在第一位。这说明各部门配合不力是券商积恶难去的一个老问题; 4.管理部门将各部门的配合问题作为第一位的因素。其实各部门之间的配合实际上就是一个管理问题,管理部门将这个问题提出来,一方面说明这个问题管理部门体会得最深刻,另一方面说明券商现有的制度还不能使管理部门很好地解决部门间的协调与配合; 5.不仅员工在需要其他部门配合时感到配合不力,经理层包括总经理在需要其他部门配合时也感到不尽如人意。 笔者调研的结果表明,上述结论对我国券商来说具有普遍的意义,各业务部门间缺乏协调与合作、各业务单元间缺乏关联,已成为制约我国券商发展的一大主要问题。 随着证券业竞争态势的日益严峻,越来越多的券商已意识到构造自身竞争优势的迫切性,在经营管理上大下功夫。但由于我国券商的发展时间很短,且业务发展的粗放式进程使其核心能力大都未能形成。随着我国证券市场的发展与完善,随着证券业竞争的市场化以及券商自身能力的积累,今后将是我国券商形成各自特殊核心能力及竞争优势的时期。 本文认为,券商竞争优势的获得主要在于券商必须培育出可持久的企业核心能力,券商的核心能力是其持续性竞争优势的主要源泉。根据企业核心竞争力理论,核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合,是企业不同业务单元、不同技术系统、管理系统及技能的有机结合。其不仅仅表现为关键业务、关键技术、关键资源或企业的运行机制,更为重要的是它们之间的有机融合,是各种能力的提升。 对于核心竞争力有个很形象的解释。如券商这样的多样化公司就像一棵大树,树干和主枝是核心产品,分枝是业务单元,树叶、花朵和果实是最终产品,提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。它是公司内部如何协调纷繁复杂的生产技能和过程的知识及信息的汇总,是凝聚公司现有多种业务的胶水。 综上所述,券商的核心竞争力强调的是公司内部的协调机制。它不仅仅是业务部门之间的协调与配合,更应该是各种业务在技能、资源、管理等多方面的融合,尤其是提供与实现这种融合的企业运行机制。因此目前对于券商来说,合理构造自己的业务结构,使多项业务形成关联,并在制度及机构上作出相应安排,确保这种融合的实施,是券商构造其核心竞争力的当务之急。 券商业务关联结构三原则 经过一轮高速增长时期,我国券商正从强调增长转向强调效益,这也是全球经济的共同特点。笔者认为,为实现这一目标,我国券商应以业务组合规划策略代替业务单元策略,寻求业务单元间的关联,发挥业务单元间的协同效应,使各业务单元可彼此共享基础性和辅助性活动,从而降低成本或促进差异性,以获得持续的竞争优势。而实现这一战略的关键是合理构造券商业务结构,寻求最佳业务单元组合,以形