领导力-高管教育.PDF

领导力：普遍患病 分类施治 刊发于2012 年第9 期《新华文摘》 过去20 多年，领导力问题在西方国家一直是热门话题。近些年来，国内对 于领导力、管理的讨论也很多。 沃伦·本尼斯曾指出，整个美国的组织，无论是政府组织还是企业组织，都 存在一个明显的弊端，就是管理过度、领导不足，所以现代企业应该更重视领导 力的提升。而在中国企业组织中，这种情况更复杂一些。在国有企业，往往存在 领导和管理“双失”的情况；在民营企业，特别是一些出色的民营企业，则往往 具有领导过度、管理不足的特点；在中国境内的外资企业当中，则比较接近沃 伦·本尼斯所说的管理过度、领导不足的问题。针对不同的问题，要辨证施药， 才能达到治病的效果。 国企：致病“三不长” 治病三件事 国有企业管理缺失，除了体制原因，还源于历史。1979 年前，可以说中国 没有真正意义上的企业，1992 年前则基本没有像样的企业。随着市场经济的发 展，中国企业和企业家的理念与经验的积累，一些国有企业初步具备了现代企业 管理水平。例如中粮集团的管理水平已经不逊于某些与之短兵相接的跨国巨头。 国有企业领导力缺失，最主要的原因在于其领导者的身份重叠，从而导致了 “价值分裂”——一方面，他是一个企业领导者；另一方面，他又是一名国家干 部。形成和维护领导力的最重要因素，是领导者与被领导者之间长期的心理契约， 但国有企业领导者却没有办法在一家企业做到“三长”，即“长期任职、长足思 考和长远布局”。因为组织部和主管部门的一纸调令，就可以将其此前的业绩全 部抹掉。 影响国有企业领导力的另一个方面，是做不到“一朝天子一朝臣”。国企领 导者往往不仅无权聘请副职，甚至也不能决定中层。企业的领导班子是上级为了 寻求某种制衡，甚至为了各方的利益平衡而安排的。这会带来很多问题，比如公 司的一把手可能与副手们的意见完全相左，一把手无法施展才智，做什么都束手 束脚，从而严重影响公司的领导力。 国有企业的存在有着深刻的历史与现实原因，在未来可遇见的较长时间内， 国企的制度环境不可能发生很大变化，在无法根本改变外因的情况下，我们至少 可以通过三个方面改变影响企业领导力的内因。 首先，企业管理者需要认识到，领导力的提升不仅仅是企业高层的事，更是 全公司的事情。具体做法可以由人力资源部门牵头，采取措施，提升领导力。例 如，某移动通讯央企就在人力资源部设立了高管能力提升处，负责组织企业领导 力的提升工作。 其次，可以通过聘请咨询公司负责或参与，建立领导者胜任素质模型，在员 工聘用、提升、培训、奖励和流动等方面，贯彻领导胜任素质模型的要求。最近 20 多年中，外企包括国外的国有企业几乎都建立了这种模型，而目前国企这么 做的还不多。长期以来，国有企业对干部的要求是“德、廉、勤、绩、能”，这 与国企领导的第一个帽子——国家干部的要求更密切，但与领导者胜任素质完全 是两回事。 再次，除了自身的领导力，还需要重视领导者继任的选拔、培养计划。随着 市场经济的发展和时间的流逝，一些企业对领导者继任计划日益重视，比如管理 培训计划，还有轮岗计划、外派计划等。其中外派经历和基层一把手的工作履历， 尤其受到重视。 在很多国企，外派经历是提拔为公司高管的前提条件。例如某国有银行规定， 担任分行行长，必须曾在驻外分行工作过一年以上。很多企业还规定，一名员工 如果没有在地方分公司担任过一把手，就不能从部门或事业部总经理的位置直接 升为公司副总。 在外企和民企也普遍有类似的规定。严格来说，部门负责人的领导力是不全 面的，因为部门领导很多时候不是最终决策者，而地方分公司负责人的领导力相 对更全面。这种情况，也是中共提拔领导干部的一大传统：县、市、省委书记进 入更高领导层，显然比同级别的局长、厅长、部长更容易。在美国，州长远比参 议员更容易当选为正副总统，而由内阁部长直接当选为正副总统的，并不常见。 民企：时间是最好的疗法 在管理与领导力问题上，民营企业与国有企业刚好相反，主要是领导过度、 管理不足。如何从人治的窠臼中解放出来，是中国民营企业在未来10 年必须解 决的一个难题。 由于民企在创业阶段完全自然生长，不可能像国企那样获得温室保护，老板 事必躬亲。这种人治模式就像小孩脖子上的金项圈，起初能避免幼儿受到伤害， 但当幼儿生长到一定程度，这个项圈就会约束孩