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　　企业文化案例分析题 新联想的企业文明整合 主理人：解放日报报记者马海邻 嘉宾：毕博管理商量公司大中国区董事总经理陈荣祥 主理人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不出奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人存眷的题目。案例。加倍是企业文明，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。恰恰这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可特地谈谈企业文明整合话题。 陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是群策群力的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？ IBM是一个非常轨范化的公司，员工都遵守各种轨范化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都肯定存在着分别。 另外，在薪酬上，双方公司的员工能否到达均衡，也是必要用心当真考虑的。 主理人：我这里搜求了一些联想的说法。原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文明的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着交涉和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文明上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。他说，“在我们两家企业的文明中，‘创新’的主张是非常一致的，企业文化建设。这也是我们融合的基础。” 再来听听陈先生的评论。 陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公然讨论文明的分别，不要粉饰、掩盖这些题目。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很老实的姿态，在许多方面都主动做了失败。应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的沮丧抵触心态，那么在文明上就很难融合。这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。尽管普华永道是被收购的一方，但它实在在商量方面有更雄厚的经验。由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大宗要紧职位，不但没有实现并购后的协同上风，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。 IBM现在可能最思念的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有充分发展的空间，薪酬程度能否保持？而联想比较思念的可能是作为世界大牌的IBM能否容纳联想的员工，会不会让联想过去的人员直接接触客户？ 应该说，收购兼并的双方之间，如果没有在文明上到达契合，没有配合语言，彼此不信任、不理会，就很难坦然、真诚地同事，并发挥出收购兼并的最终目的，即协同产生效益。企业文化。 就目前而言，联想和IBM的合作开局不错，彼此都作出了真诚的承诺，并在行动上有所展现。像斯蒂夫·沃德出任CEO这样的新做法，就是联想一个大度而明智的举措。当然，作为斯蒂夫·沃德自己，也必要跳出原来的思绪，从新联想的大局来考虑题目，这必要他和杨元庆之间的沟通。 主理人：再插入一些联想的说法。杨元庆在回答记者提问时说：“究竟上，双方已经有了许多配合的价值观念，如注重创新和质量、技术领导力，其中最要紧的是对员工的承诺。这些配合的价值观念帮助我们确保收购过程能够顺利进行，我们期待双方的整合过程会继续顺利进行下去。”沃德说：“我们将创造一个注重职业品德、业绩导向、团队精神以及职业发展的公司文明。想知道企业文化案例。” 陈荣祥：明确你最终想要创造一种什么样的文明，明确在目前双方的企业文明基础上要做的事，给老师的毕业赠言。对双方在企业文明上出现的分别、冲突不要回避、粉饰，这是很要紧的。 主理人：联想-IBM并购案中有一个特色，联想虽然是赢家，但进入IBM会不会有内向心情？ 陈荣祥：可能会有一点，目前来看IBM的文明还是更强势一点，加倍在北美。因此双方都要尽量避免“赢家与输家”的思维模式，而要看成是合作。双方合并后最好的结果，就是能够到达资源共享、上风互补。能够促进各自客户的分享和员工的互动。 主理人：联想计划用两年到三年时间分三个阶段完成整合，陈先生觉得这个周期如何？文明的冲突一般在合并后的多长周期内显现？ 陈荣祥：差不多。一旦开始合作同事，双方就会感遭到文明的冲突。企业文化案例。其中有一点是流程的不适应。当新流程取代旧流程，一个公司的流程取代另一个公司的流程，员工往往会深刻地感遭到不适应。IBM虽然是被收购的一方，但在文明下去说应该还是比较强势，可能会对联想产生更大的影响力。IBM是一个流程化相当彻底的公司，条线清晰，但也难免受流程的钳制。具体执行流程的人如果吃不透流程，也会让人感到很官僚、很死板。文明整合一般必要2年到3年的磨合期，如果文明融合不告成，题目在第3年的年底前就会全面凸现。 主理人：在你看来这次并购