政策春风吹 医疗品牌能否借势而起——钟呼顺.doc

政策春风频吹 医疗品牌能否借势而起？ ——钟呼顺 【时间】：2012年2月14日15时 【地点】：医院经营方阵V1、V2、V3群 【主持人】：胡红梅、吴弘林 【钟呼顺简介】： 北京大学历史系毕业，清华大学首届传媒EMBA班学员。现任北京星源医疗投资集团企划总监，从事医院企划工作10年，曾服务于北京空军总医院、北京美联臣医疗美容医院，北京知音整形医院等。中国口碑100网站创始人；独创大雪崩营销战法锁定品牌效应和利润。；金牌营销课程：口碑营销战法、大雪崩战法、客户关系维护。怎么捕捉到你的客户？医疗美容八大文案写法培训等所著《医疗营销实战取胜技巧》一书填补了国内此类图书的空白。 【会场直播】： 2月9日，北京市出台了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的若干政策(征求意见稿)》，北京市将向社会资本全面开放首都医疗服务市场，允许社会资本在本市举办各级各类医疗机构。本市需要新建医疗机构时，优先安排社会资本进入，凡是社会资本能办的，政府不再举办。 作为全国政策风向标的北京率先实行了开放政策，相信在很短的时间里，全国各地都将效仿。利用政策红利，中国的民营医疗将出现另一个井喷阶段。 而作为业内的一份子，我一直认为，中国的民营医疗产业发展到今天，将越来越进入品牌的时代，无论你赞同或者反对，品牌的时代已经到来，而国家的政策将作为助推器，使得市场的洗牌加速。一个品牌化的、规范化的市场正在逐步的向我们走来。 目前，中国医疗行业出现了很多品牌机构。这些企业在全国市场进行布局，连锁经营，取得了令人瞩目的成就。知名的如上市公司爱尔眼科（眼科），通策医疗（牙科）。准备上市的慈铭体检、北京伊美尔、普瑞眼科等等。 但是，目前，很多民营医疗集团，在发展中，徒具连锁知名，没有连锁之实。有的名义上是集团，实际上是几个股东凑钱联合起来搞的一个松散式的联邦，造成下属医院股东不一，投资主体不一，实际的运营也就无法统一。在集团层面的管控上，执行的也就是大股东的意志。更大多是只是共享一块牌子，目的也就是为了好看，抱团取暖。距离真正意义上的连锁品牌，还差的很远。 而作为连锁品牌的特点，如资源优势，成本优势，决策优势等，没有充分发挥出来。分店经营受到限制或者得不到总部的支持。 有的连锁品牌，也在尝试做些努力，如有的机构，就把营销收回总部管理，下属医院只负责经营、诊疗，造成的弊端是管理成本高，院里远离一线，很多营销策略都不切实际。 具体的说，目前中国多数医疗连锁品牌，存在这么一些问题： 一，发展方向不明：没有清晰的发展思路，没有管理模式，无法精细化复制，无法把握发展方向。 二，利润盈利单一：赢利模式单一，没有附加值。 三，人才极度匮乏：无法引进高人才。 四，管理机制落后：家族式管理。 五，信息平台缺失：没有建立信息平台，无法用数据提供决策。 六：培训体系滞后：缺乏培训和教育体系。 七：财务制度空白：财务只是简单的收支账目，而没有起到监督管理的职能。 当然，中国的民营医疗行业在飞速发展时期，行业也在摸索，在洗牌。都在探索适合自己的发展思路。 我认为，首先，连锁品牌的发展，在初期，最重要的是跑马圈地。 对于大集团来说，高速度发展，跑马圈地尤为重要，举个例子，青岛啤酒的发展模式就是先做大再做强。 先发优势很关键。抢占市场。 如家的速度领先。直营，加盟。加快发展速度。 苏宁，国美，同样如此。 现在，有些集团，在一些地方想布局，已经有些晚了，需要注意的，在跑马群圈地阶段，这一阶段的经营战略重点是圈地，而非盈利指标，因此，医院的盈利不是最关键的。但是要控制成本，以保障资金链的不断流，同时，在营销经营上，按照知名度，美誉度，忠诚度阶段持续进行。 几个思路可以借鉴一下： 很多集团在圈地阶段，比较盲目，常常是率性而为，或者是有了合适的医院或者地址，就去做，而没有太多的整体战略布局。 做的比较好的，像慈铭集团，其全国布局都是集中在中国沿海一线城市，这也符合慈铭体检的一个经营定位。 中国第2大眼科连锁机构，普瑞眼科，其布局则集中在中西部，抢先在市场的空白点进行布局，而不与爱尔眼科发生冲突，这与最早沃尔玛的发展思路类似。 开店节奏。 有的医院，找好地方后，装修，招人，等到医院都开张了，营销才开始进入。 如果同步进行最好。 其实，医院可以不着急建立，但是，医院的客户要先招徕。可以先建立咨询中心，租店面，发材料，在宾馆里做宣传和会销。在医院建立好后，几百个顾客也维护好了。 或者通过收购、兼并、参股的方式，在当地和一些美容院，健身场馆进行深度合作，一方面，缩短进入的时间，另一方面，在接收原来机构的同时，也拥有了顾客等核心资源。 此外，在规模上，是否一定要建立大医院，也可以探讨，小而多行不行？ 前一阶段，红十字商会的郭美美事件搞得沸沸扬扬，抛开腐败，权钱交易不谈，红商会在每个社区建立一个咨询点的设想，还是极