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宝洁公司管理 培训与提拔制度 内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁公司，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。 宝洁公司人士管理的核心为内部提拔制度。 宝洁公司管理(公司管理专题： 　　诞生于1837年的宝洁公司，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛与肥皂制造商之一，两位创始人威廉。普洛科特与詹姆斯。甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了P＆G.这家风格保守、但又不断创新的公司，在此后长达170多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。目前宝洁公司全球雇员近15万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家与地区，是世界最大的日用消费品公司之一。 　　1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业――广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过二十亿美元。 　　在《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业”。在八项评比条件中，宝洁在管理质量，吸引、发展与保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。 　　宝洁成长的密码何在？从宝洁公司前任董事长RichardDeupree的一段话里，也许能找到答案。RichardDeupree说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 　　毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。 　　选对人：人力资源管理的根基 　　宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。 　　关注校园学生，实际上是关注人的潜能。宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜与诚实正直。从选人开始，宝洁就非常注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值与需求一致。 　　在宝洁，应届大学生一届一届地进来，虽然他们每人都有自己不同的特点、个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA――认识到公司的宗旨，并在做事的原则、工作的方式等方面和公司保持一致。因此，公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。宝洁认为，培养这种人才有这样的好处： 　　第一，文化认同感强。从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念与标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了一些可能和公司不一致的理念与行为方式，这些改造起来很难。 　　第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，这就更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。 　　招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量。宝洁的前任首席执行官曾经说过，在公司内部，他看不到比招聘更重要的事了。在美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。可以说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。 　　在职训练是最好的培训 　　要使员工成为合格的宝洁人，强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之一。 　　宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划与极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 　　在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养和帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工和上司之间的协助或者师徒关系，“我们的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以和上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”宝洁中国公司HR经理CissyZhou说。 　　宝洁很少采用试用期的方法，认为和员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁还推行“早期责任”制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。 　　“全程”是宝洁培训的特点之一，员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全