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百货商店：濒危物种卷土重来1995年，《商业周刊》的一篇封面文章宣称百货商店为“濒危物种卷土重来”。作者描述了美国的百货商店在经历20世纪90年代初期的重击之后正在如何以令人吃惊的方式卷土重来。镜头快速推进到10年之后，《波士顿环球报》刊登《岌岌可危的百货商店》，宣称“人们所熟知的大众商店已经消亡”。尽管关于百货商店消亡的新闻有所夸大，但是它们都强调了零售商长期以来未能成功解决的问题。近20年来市场动态及消费趋势的变化给曾经繁荣且利润丰厚的百货商店以沉重的打击。在过去8年中，由于大规模折扣店和专卖店的出现，美国百货商店的销售额损失了25亿美元。百货商店销售额占全部非汽车类零售销售额的比重从1994年的11%下降到2004年的大约7%，同时每平方英尺零售额相比于其他业态继续走低。有失败者就必然有成功者。在相对低端的市场，大规模折扣店是最大的赢家。在美国，沃尔玛和塔吉特继续吸引价值关注型消费者；在欧洲，这一角色基本上由家乐福等连锁超市来扮演。1994-2004年间，北美地区仓储店和超市的销售额已经从3%增加到8%。专卖店也结出累累硕果。人们在日常去折扣店购物的同时，也同时去专卖店寻找专门的产品及服务，比如美国的Bath Body Works以及Williams-Sonoma、西班牙的Zara和瑞典的HM。折扣店和专卖店在提供哪些百货商店未能提供的服务？它们的成功能给曾经备受尊崇的零售巨头们带来启发吗？简言之，答案是肯定的。百货商店是充斥太多商品的大型商场。在消费者的心目中，这里的商品通常价格昂贵，创新性不足，服务及产品知识都很一般。百货商店应当采纳竞争对手运用的很多类似策略，重新改造并振兴旗下业务。例如，折扣店通过瞄准并迎合价值关注型消费者，已经大张旗鼓地进入美国1,660亿美元规模的服装市场，而这恰是百货商店的核心业务领域。1993年，美国前10大服装零售企业中有6家是百货商店，可是到了2003年，这个数目降低为2家。在不久的将来，随着纺织品价格进一步下跌，价格竞争必将更加激烈。同时，专卖店通过瞄准并迎合清晰界定的细分市场，改善运营并提高效率，从而从百货商店手中抢走大笔市场份额。很多专卖店都具备相当的技巧，可以提供最新款式的商品，并采用先进的库存管理系统来加快商品上架的速度。百货商店若要生存下来，就需要向折扣店和专卖店学习，大幅提高执行力。这包括出售特定的生活方式而不仅仅是出售商品，提高供应链效率，通过开发新业态实现多元化发展等等。变革的推动力百货商店之所以陷入近期的困境，原因是多样的，其中很多问题都来自外部。例如，人口状况不断改变。当初婴儿潮时期出生的人口现在开始进入老龄化阶段。拥有大量可支配收入的他们不仅提高储蓄率，而且转向购买百货商店传统上不提供的商品及服务，比如健康产品、家居装饰产品和娱乐产品。婴儿潮一代进入老龄阶段，但是年轻一代消费者并没有延续上一代的传统购物习惯，而是在心理层面上对古老而过时的百货商店产生了隔膜。今天，年轻人购物的形式多种多样，从网上购物到折扣店和利基商品专卖店，比如Abercrombie Fitch，所有这些业态都能更快速地提供商品并对最新潮流做出更敏捷的反应。近10年来，消费者购物的方式也经历了很大变化。在美国，仓储会员店和超市正取代传统百货商店成为日用百货的购物场所。此外，在现在这个顾客注意力转向“权力中心”的时代，百货商店依然固守在大型购物中心。在“权力中心”，空间被专卖店、折扣店和品类杀手所控制。比如，去宜家采购家具产品，去百思买采购消费电子产品，去家得宝采购DIY家居装饰产品。在权力中心购物的顾客认为他们能够以更少的开支和时间获得更多价值。百货商店曾经是购物便利的灯塔，但是现在在传统顾客眼中却沦为繁琐且有时令人沮丧的购物场所。只有强者才能生存进化论教给我们一个简单却强大的概念：要么适应环境，要么灭绝。在只有强者才能生存的竞争环境中，百货商店的管理者必须深思熟虑，抓住每一个收复失地的机会。以下战略提供了入手点，高层管理者可在规划如何适应世界新秩序时予以考虑。瞄准清晰界定的细分市场。百货商店不再是满足所有人购物需求的场所。现在它们应根据自己最擅长的客户类型重新确定目标市场。要做到精确的市场细分和选择，只是粗略了解某个客户细分市场是远远不够的。为了与新的购物业态进行有效竞争，管理者必须彻底评估自己的品类战略及角色、品类内部的产品组合、定价及促销策略、以及空间分配，从而尽可能提高每平方英尺销售空间的利润率。需要回答的关键问题包括：不同客户细分市场的价值有多大？每个细分市场有什么不同的需求和要求？我们具备满足这些需求和要求的能力吗？在同一个细分市场上还有其他人提供这些服务吗，而每个客户细分市场的竞争程度又如何？针对目标细分市场提供针对性服务。一旦明确了核心的客户细分市场，就必须根据相应需求提供针对