.工程预算管理办法.docVIP

工程预决算管理办法 为加强投资项目和资金管理，规范投资项目工程审价行为，工程预决算业务统一归口部门管理。申请从事工程预决算业务的，必须按照《》的规定《》申报，经审定后才能在核定的业务范围内从事业务。《》。《》1.1.1.1. Y Y Y Y 第一部 业务部门预算提报操作点： 　　　这是预算管理的最重要的环节 业务部门具体是指公司市场1部、市场2部、（网络部、软件部、工程部）等； 业务部门取得工程信息之后，首先根据《合同管理办法》的要求，核实发包方的资质是否齐全，充分了解合同对方当事人客观、真实情况、资信状况、履约能力等资料，如果没有问题，即进一步将该工程的规模、工作量以及材料耗费等进行摸底，进行初步的判断，如果有接单意向，则将招标标的的具体内容报送工程预算员会同拟实施部门进行进一步的核实，画出工程流程图，分段作出具体的材料耗费、人工、土建、地面地下建筑、填挖方量、工期、利润预算等指标，具体核算出公司如承接此项业务所能够获得的利润；确认有较好的利润空间时，由业务部门或业务主管将具体核算的过程及作出的利润判断结果做出结论即内部工程预算。签字并贴上《预算文本审批表》，详细填写审批表的内容，交由监察审计部审核； 第二部 监察审计部门审核操作点： 　监察审计部接到工程预算时，首先核实发包方的资质等基本信息，如果齐备，则会同工程预算员进一步就工程流程进行研讨，着重对工程中主要材料及辅助材料的使用进行进一步的核察，具体到数量、单价及总金额，对材料的单价由业务部门和采供部门共同提供，不得高于现行价格；如果数量及单价有模糊情况，则要求重新提报准确的预算数据；对其他的成本支出也必须有明确的数据做为支撑，如每个工段的人力耗费的人数、工时、土建、填挖方的方数、每方单价、总价等；监察部门逐一进行核对；其三对利润进行进一步的核察，不但要核察利润还要考核现金收入，对违约金、保证金等全部要进入预算中考核。其四对工程现金支出做出判定，对工程的工期进行分段核算，具体做出每个工段所需花费的现金支出，作为公司定期划款的依据，也做为合同正式签订时要求付款的凭据，因为有些工程对材料的现金支出是平均的，有些工程则可能前期即要投入大批材料和资金，对不同类型的工程要有不同要求的预付款方式，以尽可能减少公司的资金占用；如前期需投入的资金量大，则正式合同签订时就需要求发包方增加前期预付款项；其五监察审计部在与业务部门进行沟通审核后的工程预算样稿，更加精确的利润及收入、资金使用情况预计说明全部填写在《预算文本审批表》上，由业务部门主管报送业务分管领导审批。 第三部 业务分管领导审批操作点： 业务分管领导接到手续齐备的工程预算样稿，如无疑意，则签字同意，转向第四部，如有疑意，则可召业务部门及审计监察部会同汇报。直至没有疑意，可签字转向下一个环节； 第四部 总经理审批操作点： 总经理接到手续签字完备的合同审批表及合同预算，对工程的预算利润及现金流做总体把握，如果发包方是公开招标形式，则要对我方可承受的最低限额和预付款方式、保证金的金额比例等作出批示。 第五部 正式合同签订及执行操作点： 　　公司项目部或业务洽谈部门根据总经理批示的最低限额报价，指定工程预算员作出另一份招标合同预算进行投标，该标书将对实际的材料耗费、人工成本等进行扩大，称之为对外合同，中标的对外合同绝不能超过内部合同的价格底限，对于在〈预算审批表〉中总经理批示的其他要求（如保证金要求、预付款要求、付款期要求等）也必须做到，如有变动，需提前与总经理沟通同意后再进行下一步的工作，并及时将更改并经由总经理同意后的结果报监察审计部门对〈预算审批表〉做更改；中标后具体实施部门（工程部、网络部、软件部等）着手进行工作，工作程序及步骤严格按照审批手续完备的内部预算样稿进行施工，其他部门（如材料采购部门、财务部门等）按照内部预算的要求予以协助。施工中出现与预算不符的材料单位价格的变动如果辐度很小则只需及时报备财务部与监察审计部，如果数量发生变化，数量的减少也只需报备，但是数量的增加则参与预算相关的业务部门主管及工程预算员必须做出合理解释，如果属于发包方的新要求则可增加对外合同的金额，如果属于是内部计算错误则追究当事人责任并报监察