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上海大众汽车-阳光易手车_08 KPI 管理
;?;KPI管理;KPI管理;;;KPI管理;易手车 年度目标;营运指标
易手车运营:易手车经理;营运指标
易手车运营:易手车经理;规划目标:年度目标300台/认证车100台
关键指标的设定应从年度目标量开始,逐月分解,然后为各部门设定KPI。
营运指标:;规划目标:年度目标300台/认证车100台
案例说明:;规划目标:年度目标300台/认证车100台
案例说明:;规划目标:年度目标300台/认证车100台
案例说明:;规划目标:年度目标300台/认证车100台
案例说明:;规划目标:年度目标300台/认证车100台
挑战目标:年度目标360台/认证车120台
案例说明:;KPI管理;;;评估师;售 后 部 协 作 流 程;;KPI管理;
在开展易手车业务前,应该充分了解易手车业务指标的
具体内容。这样能够准确、有效的帮助开展业务实施工作。
下面将按照业务操作的流程,模拟各项指标的设置。
;;;一 来电/店接待;指标部门;;一
来电/店接待;指标部门;〝评估成交率〞该怎么管理呢?
基础:通过对流程 一“评估信息达标率”的合理管控,确
保评估信息的有效性及成功评估的执行,测算评估
师成功收购的能力。
统计:由业务助理在每月第一周核算上月收购台数与成功
评估数量的比率。
管控:易手车经理可以通过该项数据对评估师的收购能力
的工作表现进行日常管理,并合理控制收销状态。;;指标部门;指标目的
收购指标:易手车部门业务皆围绕“收购指标”开展。
置换指标:品牌易手车运作的重要渠道来源;提升新车销
量及原车主车型升级。
非置换收购指标:填补车源的重要收购渠道。
置换率:新车销售顾问置换能力指标。;〝收购指标〞该怎么管理呢?
新车销售顾问 /(售后服务顾问)
客户留档数 X 邀约评估率 X 评估成交率 = 置换指标
新车销售台数 X 置换率 = 置换指标
新车置换率目标应至少设定为5%
评估师
置换指标 + 非置换指标 = 收购指标(月度指标);指标部门;指标目的
整备时间:缩短上架前的时间,增加销售时间,增加周转率。
整备成本:合理测算收购利润的成本部分管理;提升零售利润的增值服务。;四
入 库 整 备;五
认 证 申 请;五
认 证 申 请;五
认 证 申 请;;六
展 示 销 售;六
展 示 销 售;〝销售利润〞该怎么管理呢?
举例:
建议零售率比例设置为4:1 ,以零售为主
建议以平均收购车价10万元核算利润:
零售
认证车 8,000元
非认证本品牌 6,000元
非认证他品牌 5,000元
非零售
转售 2,000元
其他渠道 3,000元;指 标 汇 总;;那么绩效工资方案到底要
如何设定才能达到奖励效呢?;绩效工资:参考方案
新车销售顾问;;绩效工资:参考方案
售后服务顾问;;考核项目;;考核项目 ;考核项目;;利润金额;;关键指标:
业务流程不仅包含易手车部门,还应包括新车销售部门、客服及售后部门,以保证各部门协同作战
针对关键岗位关键指标,应纳入常态绩效检讨范围;指标低于正常水平原因;指标低于正常水平原因;指标低于正常水平原因;;;;月潜客/评估/成交绩效分析表
_______月份各单位置换评估目标绩效统计表;售 后 服 务 部;评 估 师;评 估 师;收购/评估/成交绩效分析表
_______月份评估师收购评估目标绩效统计表;销售客源分析表
_______月销售客源统计表;销售绩效分析表
_______月份销售顾问销售目标绩效统计表;;;
虽有了岗位指标、奖励政策、管理工具,但缺少了部???之间的有效的沟通,只是一味的下达指标,是无法达到预期的设定绩效,因此必须要有会议的机制,借不断的沟通才能达到相乘的效果。
跨部门主管之间,也必须要有横向沟通机制,协调交流彼此之间的障碍与做必要的调整,及业绩的检讨才能磨合达到协作共战。
必要时要能向上与老总沟通并取得需要的协助与支持。易手车内部每日沟通检讨会议。;思考;例行会议
销售部;例行会议
售后部;例行会议
易手车部;跨部会议
跨部门;跨部会议
总经理;KPI管理;Thanks !
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