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文化形成及变革 　　在竞争的压力下，很多中国企业开始重新审视自己的战略，并开始有意识地从职能型文化向流程型文化转型，以适应市场变化和竞争的需要。 　　关于企业文化的定义有很多，1000位管理学家可能会有1000个定义，在Hay（合益）集团大中华区总裁陈玮看来，企业文化是一种集体的价值观和行为，它的直观表现是当企业领导者不在时员工将如何表现，在员工面临各类选择时将如何抉择。 　　ldquo;企业文化就像空气，看不见摸不着，但不管你是否清楚地意识到，它确实存在，而且它要么支持了战略，要么阻碍了战略的实施。rdquo;全球管理顾问公司Hay（合益）集团对企业文化和战略实施的关系进行了大量的研究，并在实践中帮助众多企业进行文化转型以支持战略的实施。 　　四种管理价值观 　　根据Hay（合益）集团的研究和咨询实践，每家企业都存在着不同价值观的相互拉锯（见图1）： 　　有一种价值观强调自身固有的能力、技术和产品，认为只要把现有的能力、技术和产品做好就行了。典型的说法是：ldquo;我已经有这么好的技术和产品，客户和市场一定会接受的rdquo;。 　　以前很多大公司都曾以这一价值观为主导，IBM觉得自己的小型机最好，可口可乐认为全世界只需要喝可口可乐就行。 　　1908年10月，福特T型车正式推向市场，很快就赢得了美国消费者的喜爱，取得了巨大的市场成功。在此之前，汽车工厂是作坊式的手工生产，产量低但成本高。到了1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%，福特公司也成为美国最大的汽车公司。然而到了1920年代中期，简陋而千篇一律的T型车虽然价廉，但已经不能满足消费者的需求。面对福特汽车难以战胜的价格优势，竞争对手转而在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以产品的特色化来对抗廉价的福特汽车，推出了新式样汽车。面对市场的变化福特汽车创始人亨利。福特仍然顽固地坚持生产中心的观念，他甚至都不愿意生产黑色以外的其他颜色汽车，ldquo;无论客户需要什么颜色的汽车，福特只有黑色的rdquo;。 　　那时，这些企业的组织模式、员工价值观和行为方式，都表现出强调自身能力和技术的特征。但过于强调自身能力和技术终究是行不通的，市场上有很多产品，客户会有更多的选择。可口可乐牌汽水固然有名，但有的人喜欢喝水、有的人喜欢不含糖的饮料mdash;mdash;可口可乐并非顾客的唯一选择。 　　所以，和此相对立的价值观强调客户的需要，认为客户的需要决定了我们应该生产怎样的产品和服务，典型的说法是：ldquo;客户需要什么，我们就应该提供什么rdquo;。 　　现在，无论福特还是可口可乐，都根据市场作出了战略调整，福特汽车由此前只卖黑色系改为多色系，可口可乐旗下的产品几乎囊括了除酒精外的全部饮料。 　　另一类的价值观强调可靠性，做什么事都需要考虑可靠性和风险控制，典型的说法是：ldquo;这样做会有什么风险吗？rdquo;；而和此相对立的价值观强调灵活性，认为市场有机会我们就应该灵活应变，典型的说法是ldquo;以变应变rdquo;。 　　价值观衍生出的文化风格 　　以上4种不同的管理价值观相互组合或冲突，形成了4种风格不同的文化，Hay（合益）集团将它们命名为：职能型、流程型、网络型和速度型的文化。 　　职能型文化强调可靠性和自身能力技术的价值观（见图2），它的特点是产品、服务和组织体系的稳定性、一致性和可靠性。它强调始终如一地提供稳定的产品和服务，控制风险。在组织形式上，强调专业化分工并且等级森严。在职能型文化中，部门之间往往壁垒森严，lsquo;鸡犬之声相闻，老死不相往来rsquo;ldquo;。 　　随着客户力量的日益增大，以及客户需要的日益多元化，企业发现固守原有的产品和技术，等级森严、过于强调可靠性的组织模式和文化越来越不能适应竞争的需要。于是，一些企业开始向流程型的文化演变。 　　流程型文化强调既要重视可靠性又重视客户需要，其特点在于强调客户满意，注重团队合作和持续改进。流程型文化要求企业围绕客户的需要来组织生产，大量的企业已经或正在从职能型文化向流程型文化转型，贺曼卡片公司（Hallmark Card Inc.）就是其中的一家公司。 　　贺曼卡片公司是美国最大的500家企业之一，它也是世界上最大的贺卡公司。在以前，他们向市场推出一张贺卡要两年，因为美工人员关注的是贺卡的设计和颜色，词作者关注的是创作出动人的词句，印刷部门关注的是印刷质量等等。在经历了设计、美工、印刷、发行等各部门的独立运作之后，才能推向市场。原来的职能型的文化导致了部门之间各自为战，无法通过跨部门协作缩短项目周期。后来他们改变了运作理念和方式，设计、美工、印刷和发行人员坐在一起，从客户需要出发，对图案、文字和颜色进行协调和设计，设计一张贺卡