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日盛该如何选拔合适销售总监？ 销售总监的罪和罚？ 日盛该如何选拔合适的销售总监？ 沈东军/刘海梅/李尤CC 【专题名称】人力资源开发和管理 【专 题 号】F102 【复印期号】2008年05期 【作者简介】沈东军　比利时TESIRO通灵珠宝中国区CEO 刘海梅　北京正略钧策企业管理咨询有限公司高级副总裁 李尤　赛迪顾问企业战略咨询中心人力资源咨询事业部咨询师 【内容提要】 要扭转目前的局面，日盛应立即进行企业领导力再造。企业运营其实是组织在管理者的领导下，实现组织目的的一个过程。其中，领导力决定着企业的未来。狄平和其他几位总监，都必须补上提升领导力这一课 狄平如果仅仅反思他任用营销总监马晓的问题，日盛的冬天可能真的要到了。 马晓事件只是表象，它映衬出的是日盛管理已渐渐陷入一个怪圈的事实：高层领导责怪中层，中层领导问罪员工。反过来，员工对中层微言不断，中层又对高层满腹抱怨，最终，企业将在恶性循环中走向不归路。 如果要扭转这样的局面，日盛应立即进行企业领导力再造。企业运营其实是组织在管理者的领导下，实现组织目的的一个过程。其中，领导力决定着企业的未来。狄平和其他几位总监，都必须补上提升领导力这一课。 领导力再造主要从三个方面进行，首要的一点是授权。充分的授权予下属，是领导者非常重要的工作。授权是一种基于对员工信赖的表现，恰当的授权不仅提升组织的运行效率，使员工感受到企业的尊重及重视，还有助于建立企业内的信赖关系。 但授权往往会出现两个极端，有些管理者，表面上将工作交由部属全权处理，不过这只是表面上的授权，在心里却极不放心，在部属执行过程中不停地给予员工建议和看法，甚至横加干涉，员工受到太多的限制，自然心生反感。 和此相反，有些却是盲目的授权。授权不是放任，需要遵循严格的流程和绩效管理制度。依据现代的目标管理流程，每年初根据战略目标和各部门职能描述，公司需要给各部门制订出部门年度目标，各部门再据此和下属员工的职务描述制订下属员工的年度目标。公司、部门以及员工个人年度目标还要分别再分解为季度目标和月度目标。通过层层分解，每位员工都有明确的责任，和此相对应，他们也必须被授予不同的权力。 为保证这些权力和责任的最优结合，依据规定，每个月、每个季度，公司对目标的完成情况都会进行及时的回顾和总结。及时找出问题，优化管理流程。 在本案例中，狄平对马晓的授权，马晓对齐桓的授权无疑都是失败的，如果日盛公司能有严格的流程管理，严格的绩效考核制度，就很难发生这样的现象，也很难出现齐桓损害公司利益的事件。即使偶尔出现，也会最大限度地减少公司的损失。 领导力的第二个方面是专业，古希腊哲学家苏格拉底早在2000多年前就提出：无论在什么情况下，人们总是最愿意服从那些他们认为是最棒的人。所以，当人得病的时候，他们最容易服从医生，在轮船上则服从领航员，这些人都是他们各自领域里最有技能的人。 领导者在他从事的领域应该都是专家，只有如此，才能以自身超人的能力、准确的判断力，和不同寻常的智慧对同事产生积极正面的影响。一个专业性越强的人，往往越容易获得其他人的服从，这种服从也就是领导力的具体体现。从这个角度而言，狄平选拔管理者并不专业，马晓做销售总监也并不专业。 管理界有一个彼得效应，选拔中高层主管人员时，领导者总是考虑候选人在原来工作中是否有成就，并从中估量他们能否胜任高一级的职务，从而决定提升。由于有成就就有这样一种可能性，即被提到他们不能胜任的级别。很显然，马晓具备了优秀销售人员的能力，但没有具备销售总监的才能。 领导力的第三方面则是个人的魅力。权力的核心是领导者卓越、富有感召力的品格，其根基是身体力行。美国前西点军校校长艾森豪威尔认为，诚实的品格是领导者的核心：领袖的最高人格是拥有无可置疑的诚实正直的品格。无论你是身处党派、橄榄球运动界、军队还是职场上，没有诚实正直的品格，你就不可能获得成功。如果人们发现领袖缺乏坦率、正直的品格，这位领袖将只能面对失败的结局。他的言行必须一致。一名领袖最需要的，是诚实正直的品格和远大的目标。 当马晓绕开销售部总监李帅，向狄平汇报自己想法的时候，狄平追问他是否同李帅讲过，马晓支吾了一阵却对狄总说，刚才给李总打电话打不通，而且以前我就向他提过这个建议，可他认为没什么价值，别人怎么干我们怎么干就行。短短几句话，可以看出马晓缺乏坦率、正直的品格。试想，如此的领导，怎么能具有极强的领导力，得到属下的广泛拥护和支持呢？ 授权、专业、个人魅力是领导力组成的核心三角，唯有具备和提升这三种能力，才能打造出具有极强竞争力的团队，才能用感染、激励、鼓舞每一名员工的士气，让员工为组织的目标奋斗。从而增强组织竞争力，引领企业走向辉煌。日盛如果想在竞争激烈的市场中获得优势地位，显然必须正视这一问题，围绕这三个核心，通过了进补外脑和自身学习，全面提升领导力。