走出绩效管理误区.docVIP

走出绩效管理误区 走出绩效管理的误区 首页 ┊ 各地动态 ┊ e-works咨询 ┊ e-works培训 ┊ e-works论坛 ┊ e-works商城 ┊e-works产品展示厅 相关频道 → 信息化建设 - 技术信息化 - 管理信息化 - 信息化咨询 - 企业管理 - 宏观政策 - 企业建网 - 新兴技术 　搜索： 标题 作者 全文 ≤ 近期热点 ≥ ≤ 相关文章 ≥ ·绩效管理整体解决方案 ·绩效专家——经理和员工共同的修炼 ·让绩效管理成为经理和员工的对话 ·我眼中的如何进行物流绩效管理 ·企业跨区域发展的物流服务绩效管理 走出绩效管理的误区 剑桥大学职业-专业资格中国认证中心管理咨询师 隋绍民 2003-9-4 IT时代周刊 注重关键指标的考核，考核不仅是对指标、结果的考核，更应该对工作过程工作中的表现行为进行考核，绩效考核更多应该是偏向激励，实施以后应该保持薪金的总体水平没有大幅变动，绩效好的员工的薪金一定比以前高才是成功的绩效管理等等，相信读者对作者的观点会有很多的认同 随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域，却存在着不少的误区。 　　误区一：绩效管理的目的是扣减绩效工资 　　当绩效管理遭遇中国老板时，的确有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是——“啊！我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操作中，这样的情况是屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是深不可测。 　　绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。 　　诚然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那必须要做到上不封顶。 　　另外，在一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。 　　误区二：关键绩效指标确立错误 　　关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”，以后结出来的必然是“苦果”。 　　关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面： 　　首先要保证关键指标和年度规划保持一致。如果一个新产品将在本年度推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。 　　第二要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参和关键绩效指标的制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。 　　误区三：过分地追求全面的指标体系 　　有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗