葛培健：“承重”转身.docVIP

葛培健：“承重”转身 　　转型意味着起飞，而中国的国有控股上市公司，特别是那些处于竞争性行业的公司，往往要负重前行——承受着国企体制机制之重。浦东建设董事长葛培健以自己的坚韧力推规范的公司治理机制，润滑上市公司和传统的国企管理模式间的摩擦，在“真不容易”中引领浦东建设进行着“承重”的转身。 　　“我是承重的转身，不是华丽的转身，承重反映的是国企改制裂变之重。”2009年国庆节前夕，上海浦东路桥建设股份有限公司（简称浦东建设）董事长葛培健对《董事会》记者表示。自2004年提出战略转型以来，浦东建设实现了三大转变：从单一施工型到多元综合型，从劳动密集型到技术先进型，从传统型企业到机制创新型企业。这个大步迈向投资建设商的公司，五年内资产从2.26亿猛增至85亿，实现了跨越式发展。转型进程中，作为国有控股上市公司掌门人的葛培健，承受着国企的体制机制之重，他以自己的坚韧力推规范的公司治理机制，润滑上市公司和传统国企管理模式之间的摩擦。在葛培健“真不容易”的感慨中，人们似乎领略到一位国企董事长的心路历程。 　　高管激励约束机制是重中之重 　　浦东建设所处的建筑市政行业被喻为血腥竞争的“红海战场”，行业的盈利能力低于社会平均水平。“就像国内企业给耐克鞋做OEM，施工就是加工，处于最低端，没有品牌、没有设计。”葛培健以此比喻说。重压之下的浦东建设必须延伸产业链、提升价值链，向投资建设商转型，把整个建筑施工产业链的“任督二脉”打通。2004年，浦东建设乘上市之机启动转型战略，强化了公司治理，其中，规范、高效的董事会运作是关键，对高管良好的激励约束机制是重中之重。 　　和很多公司类似，浦东建设董事会的基本职能是战略决策和管理层监督，具体履行战略决策、预算管控、绩效考核、风险防范四项职责。葛培健显然对考核这个龙头环节有着自己独特的理解。“绩效考核就是把预算管控通过具体的措施反映到执行力。就像爱情是文学艺术永恒的主题一样，绩效考核是企业管理永恒的主题，但它又是一门遗憾的艺术，因为关键业绩指标总是反映企业经营的软肋。比如，建筑市政行业除盈利指标之外，现金流指标也很重要，我们需要的是真金白银的盈利，而不是账面上的富贵。盈利很高，应收账款也居高，没用。”葛培健说。 　　他对《董事会》坦言，“现在的绩效考核，都是猫和老鼠的游戏，董事会是猫，经营层是老鼠，由于信息不对称，猫基本玩不过老鼠。另外，绩效考核的方法也有问题，把财务负责人和经营层放在同一体系考核，财务负责人的收入是总经理的收入乘以一个系数，容易导致财务负责人对财务做有利于经营层考核指标的技术性处理。” 　　如何应对？葛培健的心得是努力在精准上下功夫。“精”是发挥考核的导向作用，指标不在多，核心是体现投资人的意志，注重发展质量：“准”是考核的灵魂，考核结果要反映企业真实的经营成果，符合企业发展周期和运行状况。首先，完善考核指标体系。在坚持关键业绩指标即KPI“少而精”的基础上，抓住董事会最关心的关键问题和企业管理中的主要矛盾，进一步提高KPI的导向性和针对性。其次，完善考核方法体系。引入行业对标、横向比较的考核理念，引导经营者把自己和自己“纵向比”，和国内同行业先进水平“横向比”（国内建筑市政板块平均盈利水平是多少，对应薪酬是多少）结合起来，通过对标找差距，而不是玩“猫和老鼠的游戏”。再次，完善考核奖惩体系。董事会审计和风险管理委员会和薪酬考核委员会直接考核财务负责人和风控负责人，对其不仅考核财务指标，权重更多的是考核其会计信息的真实性、重大事项报告的及时性、执行财经法规的合规性。结果是，董事会只考核三个人——总经理、财务负责人、风控负责人；副总由总经理提出考核方案。 　　“现在不少企业总经理的主要精力是在经营领导、经营董事长上。他只要花70%的时间把领导搞定了，就什么都搞定了。但作为市场化程度很高的公众公司，必须和市场接轨、对标。”葛培健说，“我们付出了艰苦的努力，主要是观念转变非常难，但上述尝试还是非常灵验的。” 　　高管激励方面，浦东建设同样进行了有益的尝试。一是建立职业生涯延续机制。比如，原有技术背景的总经理退休后被聘为子公司的执行董事，总会计师退休后担任董事长的治理顾问。二是建立培训激励机制。中层以上管理人员表现好的，送到中欧国际商学院、复旦大学等读EMBA，每年两个名额，学费20多万，由公司买单。“其他企业的EMBA学员往往是董事长、总经理，而我们则是中层以上管理人员。为什么？因为我们是在投资经营团队。”葛培健说。公司目前已有15个人完成了EMBA，同时，员工职业培训拿证奖励由行政买单，员工学历教育拿证奖励由工会买单。 　　对于高管的中长期激励尤其是股权激励，葛培健坦言实施很难，上海本地的国有控股上市公司70余家，仅有上海家化实施了股权激励。然而，浦东建设目前的利润结构是：300余人围绕主导