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一攻一守,苏皖酒企在经济寒潮下战略建议 　　经济危机对白酒企业来说，到底是机会还是威胁？苏皖酒企在这次经济寒潮中的战略选择将有哪些呢？ 　　作为中国区域名酒营销典范，苏酒和徽酒因相互靠近而贴身肉搏。2008年，两地白酒标杆性企业都获得了超预期增长（如洋河、迎驾、今世缘等，增幅≥50%）。但随着经济危机寒潮的侵袭，2008年或许是白酒行业最后的狂欢。从市场受影响的程度来说，江苏和安徽出现了“消费需求减弱带来的消费结构下移”现象，但又各具区域特色。 　　在江苏市场，一名酒的经销商们开始下调出货价实施库存减压策略；苏南市场5年口子窖出现短期的复苏迹象。安徽市场的消费结构低于江苏，一名酒消费人群非常窄，另外安徽的整体经济结构和江苏不同（内向型农业经济省份），受全球经济危机的影响相对较弱，因此高端白酒的消费保持平稳，暂时未出现变动。但中高档和中档市场出现消费下行趋势（例如已出现5年口子消费部分转向迎驾银星）。这种白酒需求档次降低现状已初步验证了行业前期预测，经济危机寒气逼人。　　　 　　但从另一个角度分析，一名酒受压对于区域高端白酒来说是一个机会（如苏酒的国缘、梦之蓝）。随着大众化政商/聚饮消费进一步理性，将会催生中高档白酒消费下行至中档或中档和中高档之间；这对历来擅长运作中档和中高档的苏徽酒企来说是增长利好。 　　在这种大趋势下，苏皖酒企如何在危机中发现新的战略机会呢？ 　　首先，提炼两大板块酒企的共性要素有助于我们寻找其御寒之道。 　　一、在相互竞争和影响下共同崛起。两地均有数个行业航母。15亿元以上规模企业合计5个之多；10到15亿企业亦有数个；1-10亿规模的企业更多。 　　二、营销手法极为相似。苏、徽板块主流企业成功的七成是基于“终端拦截+消费意见领袖拦截”下的“主导产品推广+聚焦配称资源”竞争战略。本质都是通过资源让更高价位的产品获得消费者认可，以资源置换消费者优先选择权。 　　三、本土酒企在根据地市场的格局具有相似性。苏酒中目前仅有洋河“海之蓝”实现了省内的全面覆盖和销量的相对均衡发展，这点和5年口子在安徽市场很相似。其他酒企实现了全省布局，但主销区依然局限于核心市场（如今世缘在淮安/扬州/泰州/盐城；迎驾在六安/合肥/安庆；种子在皖西南等）。 　　四、中档、中高档产品在大中型企业的产品结构中比重较大，且均为当地市场主流的、大众化的政商/聚饮用酒。 　　五、规模性增长为酒企带来了丰沛的利润支撑，现金流较为充裕。 　　由此我们可总结为：苏酒、徽酒处于“行业面临经济寒冬产生的维持或下滑，大部分企业逆势增长”阶段。企业在战略方向上是“继续进攻还是恒守既定规划”极为关键；同时“规避威胁和把握机会”并举是两地酒企获取持续性“逆势增长”的必修课。 　　我们根据企业规模（主要针对销量3亿元以上的企业），将“冷冬暖过”要点简述如下： 　　一、航母级企业（销量规模10亿元以上）：拥有强势品牌、良好的产品结构、良好的市场基础、充裕的资金和利润来源，其增长势头会因为行业的衰退而有所减缓，但不会骤降。这类企业御寒能力更强，战略上应该首选进攻，可分为两类：第一类是行业进攻：第二类是跨行业进攻。 　　1.行业进攻： 　　1)区域布局策略：航母级企业在不同程度上有“泛全国化布局”的基础（洋河、口子、古井），或具有大区域化的基础（迎驾、高炉、皖酒、今世缘、双沟等），具备进一步实施区域进攻的资本。在区域进攻上可利用市场扩张策略，以资源聚焦和倾斜性投入的方式打压小企业获得增长或切割当地强势品牌的市场份额，但必须强调低风险进攻。区域布局上采用“根据地精耕+周边辐射布局+品牌群区域跟随布局+全国点状多区域机会性运作”。其中，根据地精耕要夯实根基市场，强化薄弱市场提升，强化四级/五级市场挖潜；周边辐射以板块连片运作为核心（如迎驾聚焦江苏/湖北；洋河重点运作河南/安徽）；跟随布局是一种“苏酒、徽酒”集群效应跟随，如徽酒在广东市场、江苏市场的成功；苏酒在河南市场的成功。各大企业在区域布局上，所要侧重的方向也不尽相同：古井必须实施 “根据地战略”；洋河、口子在品牌全国化的基础上，逐步实现市场全国化，使全国化名至实归；迎驾可采用“品牌群跟随”和“全国点状多区域机会性运作”为补充；双沟、今世缘、高炉在“省内精耕”的同时，积极采用“周边布局”和“品牌跟随布局”，适当使用点状机会运作。 　　2)产品矩阵完善：因为消费结构的下移为中档产品的成长带来了足够大的空间，这点对于价位稍低的徽酒来说优势要大于苏酒。安徽市场受消费水平的影响，5年口子窖的价位至今难以突破，更高价位产品的成熟要经历一段相对漫长的时间。因此徽酒企业可将产品线下延，实现价位的全面覆盖，挤压本土中小型酒企的同时对外来品牌（稻花香、枝江、龙江家园等）进行封锁。苏酒在高端上要强化地方情感因素和系统化运作（国缘、梦之蓝、苏