人力资源战略管理七大着力点.doc

人力资源战略管理七大着力点 随着知识经济的推进及近年来人力资源管理中非核心业务外包的不断扩大，人力资源管理由事务操作型转向战略规划型。为培育企业核心竞争力，不少管理者都将其主要精力集中在如何实现企业战略和人力资源相匹配这一关键性问题上。战略性人力资源管理是一项复杂的系统工程，涉及企业制度、组织结构、文化建设、工作设计、绩效考核、管理者角色转型等多个层面。若找不准切入点，仅仅依靠复制成功企业的先进管理经验，极易陷入误区，轻者会导致关键性人才的流失，重者甚至会葬送整个企业。所以，唯有先弄清人力资源管理的症结所在，尔后对症下药，方能构建起高效运作的人力资源战略体系，从而实现提升企业核心竞争力的终极目的。 一、建设特色企业文化，以文化之道御人力资源管理之术 近年来，以风起云涌为表象、以水土不服为夙命的人力资源管理的西洋化革命可谓是此起彼伏。我们斥巨资引进来的这些时尚的管理工具之所以难以发挥其应有的魔力，纵然和急于求成的国人只学“外壳”、不求“精髓”的坏毛病有关，但其根本的原因还在于，我国的企业缺乏可以让这些先进管理模式生根发芽的“文化土壤”。换句话说，西方先进的管理科学难以同中国优秀的传统文化融会贯通是当前我国企业人力资源战略管理面临的最大问题。正所谓“人无德不立，企无德不兴，国无德不强。”对于企业来说，这里的“德”指的就是既汲取传统文化精髓又富有鲜明时代特征的企业文化。没有深厚的企业文化底蕴做支撑，没有一个宽松、开放、平等、积极向上的软环境，那么无论看起来多么绚丽的战略规划都不可能发挥凝聚人心、激发人才潜能的神奇功效，从而也绝不可能改变其“水中月、镜中花”的夙命。所以，实施“以德为本”，培育尊重人、关心人、凝聚人、造就人的特色企业文化，将企业文化的精髓渗透在人力资源管理流程之中，发挥企业文化对人力资源战略的统领作用，唯有如此才能彻底改变时尚的管理工具水土不服的夙命。 二、建立人力资源入股机制，加快人力资源的资本化进程 知识经济时代，智力资本在和金融资本分庭抗争的过程中迅速超越了金融资本，成为新经济时代企业获取成功的基础，而作为知识活载体的人才成为企业之间竞相争夺的对象。管理大师彼得·德鲁克在其著作《21世纪对管理的挑战》中断言：“怎样提高知识型员工的生产力，怎样对知识型员工进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战。”知识型员工之所以难以管理和激励，其根本原因在于，他们不仅要“以劳取酬”，更重要的是他们还要以知识所有者的身份参和利润分配。企业要想留住人才的心，激发其工作的积极性和创造性，就必须摈弃“以资产为本”的雇佣伦理，坚持“人以人智理政、物以物利补资”的原则，承认知识型员工的所有者地位，建立切实可行的人力资源入股机制，不断完善人力资源资本化的财务体系，加快人力资源参和剩余索取权的进程。若企业不能“以能为本，按知分配”，那么知识型员工必然会隐匿对工作绩效起决定作用的“劳动努力”，只付出“劳动时间”，从而成为装点企业门面而毫无实际价值的奢侈品。正如彼得·德鲁克所说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。” 三、组建梯度人才队伍，提升扁平化组织的运作效率 为缩减沟通时滞，全面提升组织对市场的应变能力，绝大部分企业都采用了扁平化的组织结构。从沟通效率的角度来看，扁平化的组织结构的确比金字塔型的组织结构高出许多，但令我们感到失望的是，这种通过把员工安置在同一个办公室的作法并不是打造超强竞争力团队的灵丹妙药，人不能尽其才、才不能尽其用、人才流失等问题依然困扰着众多企业。探根寻源，其症结在于我们没有采用金字塔型的梯度人才队伍配置，致使扁平化组织结构的优越性不能得以充分显示。一般来说，企业内的工作可分为三类：战略决策、组织协调、技能操作。要确保企业这个有机体的良性运作，必须使这三类工作及时、紧密地协调。扁平化的组织结构虽然为实现这三类工作的高效互动提供了一个平台，但沟通及时并不能解决这三类工作本身的效率问题。要确保企业发展战略的准确无误，必须具备精通战略规划的“塔尖”人才；要处理好公司各项具体的事务性工作，必须有技术能力过硬、操作能力强的“塔基”人才作保障；而要实现企业战略向具体工作的顺利过渡，必须靠擅长协调管理的“塔身”人才进行精心组织。只有切实提高这三类工作本身的质量，才能保证三者之间的扁平化沟通是真正顺畅高效的。 四、树立尊贤使能的用人理念，挖掘各类人才的最大潜能 管理思想本无先进和落后之分，只有适用和不适用的差别。要激发员工的积极性和创造性，最大限度地挖掘人才的潜能，就必须对人才进行合理的分类，尔后根据人才的不同特征有针对性地采取适当的管理方式和激励手段。人才不仅有层次上的高低之分，而且有“务虚”和“务实”之分。在这方面，孟子“尊贤使能”的管理思想值得借鉴。孟子将形形色色的人才分为两