薪酬设计与绩效考核操作策略.pptVIP

交流话题 四 员工关系管理工具 企业内部沟通 企业文化构建 人力资源管理精要 企业规范化管理通路 组织与管理中常见的现象—— 职位分析概论 职位调研的具体内容 职位调查的内容—— 1 基本信息 包含职位名称、任职者姓名、所属部门、直接主管职位名称；所管辖的岗位、直接下属和管辖人数。 2 设立岗位的目的（职责概述） 这个岗位为什么存在，用最简练的语言，概括出该职位核心职责（要用一句话，最好20字以内）。 3 工作职责和内容 这是最重要的部分。按照职责的重要性程度，列出职位的主要职责，每项职责的绩效标准和依据是什么；可分类、分布列出工作的具体活动、发生的频率，如果可能，可列举每项职责所占总工作量的比重。 了解是否有与本职位无关工作，与其他岗位职责有无重叠、交叉，部门有无盲区性工作，职能的划分是否合理，岗位之间在职责范围和工作量分布方面是否合理。 6 工作关系 岗位在履行职责过程中与企业内部和企业外部的工作上的关联。内部与相关部门和岗位，外部与政府机构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的层次、频率、方式是怎样的，是谈判沟通还是日常信息的交流 7 职位的任职资格 从业者的学历和专业要求 工作经验，一般用工作年限表示（行业、职务、专业） 品质要求，对个人品德、工作动机、价值观方面的要求 专业资格要求（执业资格/职称） 专业技能方面要求：写作能力、外语水平、计算机水平、 职位所需要的管理能力：沟通能力、领导能力、决策能力、空间想象能力、创意能力等等 应考虑不同系列、不同层次岗位的技能需求的方面与程度 个性要求：职位有无年龄、身体状况、身高、相貌等专项要求 与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现 调查信息的整合与分析 定岗定编方案的修订与确定（岗位优化配置） 组织规范与优化高效的过程； 对岗不对人； 任职人和主管共同完成； 灌输一种理念，一种做事情的规范与方法； 工作指导书，持续调整完善。 交流话题 四 员工关系管理工具 企业内部沟通 企业文化构建 企业薪酬与经营战略的关系 薪酬模式的分析与选择 津贴的设置 福利的设置 评价要素 划分等级数目太多： －无明显差别的职位会得到不同报酬，损害薪酬政策的公平性 －增加管理成本和难度 划分等级数目太少： －任务、责任和环境差别大的员工被支付相同的薪酬，损害薪酬政策的公平性 －员工晋升困难，缺乏激励效果 主要应考虑的因素： －组织的规模 －每一个职位群所包括的职位种类 －各职位评定点数的聚散状况 交流话题 四 员工关系管理工具 企业内部沟通 企业文化构建 绩效—— 绩效考核是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和成就感。 绩效管理—— 必要性——责任主体、分工主体、了解（工作/人） 现实性——依赖、情感、利益关系 下属的考核 对主管而言：不仅是对各级管理层人员的工作能力、管理水平的自下而上的评鉴，也是一种来自部属的监督与帮助； 对部属而言： 1、为改进部门的目标实施和工作绩效，除了个人的努力外，有机会向管理层提出自己的评价和建议； 2、管理者和部属是绩效伙伴关系，彼此有义务提出建议，共同提高； 3、一种与主管的沟通方式，提高了员工对管理者的信任度和对企业的忠诚度，有利于增强企业的凝聚力。 外部客户的考核 一般形式：调查问卷、实地了解、日常信息反馈 一般内容：知识与技能、服务意识、从业素质 关联部门（服务对象）的考核 两步走策略 “简练—有理”原则 “有感觉”原则 ——目标管理法 目标管理流程（P-D-S循环） ——平衡记分卡 考核方法的分析与选择 案例分析 某化工企业，大区经理赵经理手下三个区域主管甲、乙、丙。甲负责的区域由于经济发达，人们的健康、保健意识较强，所以几乎不费吹灰之力就使销售回款直线上升；而乙负责的区域经济欠发达，人们的观念意识较落后，尽管乙非常卖力的工作，但是销售回款还是一直不理想；丙的拓展能力最强，其负责的北京市场一直在加大投入，也做了所有该做的工作，可一年半以来收效甚微。 贯穿于整个绩效期间，最重要的绩效管理过程 管理者不仅做好计划，更重要的关注实施情况和绩效辅导，花主要精力关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对发现的问题及时予以指导和纠偏。 对于具体的工作过程给与适当的关注，不必事无巨细地干涉其行动，要让员工自主行动、自我管理、充分给予信任感 管理者和考核者应在绩效过程中注意充分收集绩效信