信邦制药绩效管理(学员讲义).pptxVIP

人力资源管理系统核心;公司的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与战略相符吗？ 员工的能力是否得到了发挥？哪些方面不足？如何帮助他们获得突破和成长？ 每人都很忙，但他们的工作对提升部门业绩和公司业绩是否有实质性的帮助？ 对每个人都满怀希望，如何才能让他们知道呢？;; 《世界经理人文摘》向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。经过统计分析，答案如下：;韦尔奇的回答;在现代的诸多企业中，很管理人员和员工将其与绩效考核混为一谈;各角色责任 绩效管理阶段;绩效 管理;它由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回顾四个阶段八个过程形成一个持续改进的闭循环管理系统;;组织目标的传达。 将组织目标分解落实到每一位员工。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工工作完成情况。 及时发现问题并纠正偏差。 即时激励和奖惩，奖优罚劣。;　明确自己的工作任务与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 　参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 　寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、渠道等） 　及时获取评价、指导与认同（是否满意、如何改进） 绩效报酬与职业发展(与绩效相匹配的工资、奖金以及更好的发展机会) ;绩效管理在公司经营中有如下作用　;价值创造;;绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效回顾四个过程构成;绩效计划是绩效管理循环的第一个阶段，是管理者与下属沟通形成一个契约——绩效计划表，最终经过双方签字后生效的一个过程;;绩效管理流程的第二个阶段 —— 绩效辅导;绩效管理过程的第三个阶段 —— 绩效考核;绩效评价过程中，评价者要尽量避免出现下列问题…;绩效管理过程的第四阶段 —— 绩效回顾;;绩效管理指标体系由关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator ）和工作任务目标GS（Goal Set）构成，分别适用于不同的职能体系;关键指标设计遵从SMART原则;A;绩效计划关键指标的分解关系;28;29;30;基于BSC的指标示例;;德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标： 市场地位 创新 生产率 实物及金融资源 利润 管理人员的表现和培养 员工的表现和态度 公共责任感;运用鱼骨图战略分解法，在企业绩效管理方案设计过程中进行企业战略目标分解;步骤二 : 确定企业关键成功因素：确定了关键结果领域，进而在该领域找到获取成功的关键因素;步骤三:分解设计关键绩效指标：将关键成功因素（KSF）转化为能够对业绩进行衡量的关键绩效指标（KPI）;企业KPI;指标种类定义、计算及权重设计;;制定公司级指标;然后分解相关部门;最后分解到岗位;;44;设计工作目标的步骤二：就达成共识的职责界定衡量标准;46;47;打破传统的绩效模式——163运营管理系统;;凡是工作 —— 必有计划 凡是计划 —— 必有结果 凡是结果 —— 必有责任 凡是责任 —— 必有检查 凡是检查 —— 必有奖惩;先哲的观点; 管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 在这些职能中，由于计划职能反映了管理者的决策意图，决定着管理行为的方向，制约和决定着其他管理职能，因而计划被视为管理的首要职能，也是用作管理控制的一种重要手段。;周计划/周结果;周计划/周结果介绍;周计划/周结果介绍（续）;1、列入计划中的工作应按照重要性顺利依次排列。 2、日常性属于职责范围内的工作，没有预期结果（包括阶段性结果）或者无法考量的无需写上去。但没有写上去的工作不表示不重要，比如前台“接待客户”与“接听电话”的工作就很重要。但如果有明确的指向则可以写，比如“接待XXX公司来访贵宾”。 3、对于跨周甚至跨月的工作，需要按周划分节点，以阶段性结果来描述。;;;美国历史上第十一次探月失败就是因为责任没有明确造成的。当时飞船已经到达月球但是却无法着陆。后来经过调查发现，原来是一节价值仅30 美元的电池有故障。在飞船起飞前，飞船上所谓的各“关键部位”都专门安排了工程人员做了重点检查，但是对电池这样细小的部位，却没有明确工作人员做检查。然而，事实证明，最后就是因为这样一节价值仅30美元的电池，造成了几十亿美元的浪费和损失。 如果当时的工程人员责任心再强一点，结果会怎样呢？这次探月计划肯定不会失败！;香港商人张树鸿之死与“中国制造”生存现实;如果当时的工程人员责任心再强一点…… 如果化验人员的责任心再强一点… 如果我们的责任心已经到位，那还要管理吗？ 责任问题至关重要，我们在强调责任的时候，更多的是倾向于强调个人的责任心，我们会讲，“这个人责任心很强”，这样讲的是依靠个人的自觉性去负责任，但若干事实证明，责任不能仅仅依靠个人的自觉性来担当，更需要制度来保障——检查跟踪制